Gehaltsrunde planen: Der 12-Wochen-Leitfaden für HR, Schritt für Schritt

Eine Gehaltsrunde ist der jährliche Zyklus, in dem ein Arbeitgeber das Gehalt aller Beschäftigten mit dem Markt, der internen Gerechtigkeit und der Leistung abgleicht und dann innerhalb eines vereinbarten Budgets über Erhöhungen entscheidet und sie auszahlt. Gut gemacht dauert sie 10 bis 12 Wochen von der Planung bis zur ersten Gehaltsabrechnung mit dem neuen Gehalt: Wenn Sie Mitte Oktober beginnen, können die Erhöhungen in der Januar-Abrechnung ankommen.

Dieser Leitfaden führt Schritt für Schritt durch die Gehaltsrunde: ein Zeitplan Woche für Woche, wer was übernimmt (einschließlich Betriebsräten und Gewerkschaften), wie Sie Daten vorbereiten, Budgettöpfe festlegen und eine Merit-Matrix simulieren, Kalibrierung und Freigaben durchführen, Entscheidungen kommunizieren, mit Anfragen außerhalb des Zyklus umgehen und vor der Freigabe die Entgeltgleichheit prüfen, wie es die EU-Entgelttransparenzrichtlinie nach ihrer Umsetzung verlangen wird. Zur Höhe des Budgets für 2027 selbst lesen Sie unseren Leitfaden zu Gehaltserhöhungsbudgets 2027.

Das Wichtigste in Kürze

• Planen Sie die jährliche Gehaltsrunde als 12-Wochen-Projekt mit festen Verantwortlichen und Fristen, und reservieren Sie die Wochen 13–16 für eine Nachanalyse.
• Erst die Daten, dann die Prozentsätze: bereinigte Jobarchitektur, aktuelle Marktbenchmarks, Compa-Ratios und abgeschlossene Leistungsbeurteilungen, bevor jemand über Erhöhungen spricht.
• Teilen Sie das Budget in getrennte Töpfe auf (verpflichtend, Merit, Markt und Gerechtigkeit, Beförderung) und simulieren Sie die Merit-Matrix mit Ihrer tatsächlichen Belegschaft.
• Die ausgeschriebenen Gehälter für eine Stellenbezeichnung streuen stark: In den TalentUp-Daten für 2026 liegt das 75. Perzentil 25 % bis 81 % über dem 25. Richten Sie Marktanpassungen daher an einer Spanne aus, nicht an einer einzelnen Zahl.
• Kalibrieren Sie und prüfen Sie das geschlechtsspezifische Entgeltgefälle nach Gruppen von Arbeitnehmern vor der Freigabe, nicht erst nach dem Versand der Schreiben.
• Wo die Richtlinie umgesetzt ist, müssen die Kriterien für die Gehaltsentwicklung objektiv, geschlechtsneutral und zugänglich sein, und jede Entscheidung sollte dokumentiert werden.

Die Gehaltsrunde im Überblick: Zeitplan über 12 Wochen

Die meisten Unternehmen führen eine jährliche Gehaltsrunde durch, abgestimmt auf das Geschäftsjahr und mit Wirkung zum 1. Januar oder 1. April. Der folgende Zeitplan geht von einem Unternehmen mit einigen hundert bis einigen tausend Beschäftigten in mehreren europäischen Ländern aus. Kleinere Unternehmen können ihn auf 6–8 Wochen verkürzen; Konzerne mit Gewerkschaften in mehreren Ländern sollten 2–4 Wochen für die Beteiligung hinzurechnen.

Wochen 13–16: Nachanalyse und Lessons Learned, solange die Erinnerung frisch ist.

Drei Termine bestimmen alles andere: der Abrechnungsschluss für den Monat des Inkrafttretens, der Termin, an dem die Leistungsbeurteilungen feststehen, und jede verpflichtende Erhöhung, die Sie abwarten müssen. In Belgien zum Beispiel ist der Indexierungssatz für Januar in der paritätischen Kommission 200 erst Ende Dezember bekannt, daher muss die Merit-Entscheidung dafür Spielraum lassen (siehe den Budgetleitfaden 2027). Planen Sie von diesen Terminen aus rückwärts und veröffentlichen Sie den Zeitplan in Woche 1 für die Führungskräfte.

Wer macht was: Rollen in der Gehaltsrunde

Eine Gehaltsrunde scheitert am häufigsten an den Übergaben. Legen Sie die Verantwortlichen vorab fest und tragen Sie sie in den Zeitplan ein.

Betriebsräte und Tarifverhandlungen verändern den Zeitplan. Zwei Beispiele:

• Deutschland: Nach § 87 Abs. 1 Nr. 10 des Betriebsverfassungsgesetzes (BetrVG) hat der Betriebsrat ein Mitbestimmungsrecht bei Fragen der betrieblichen Lohngestaltung. Nach der Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts bleibt das Gesamtvolumen einer freiwilligen Erhöhung Sache des Arbeitgebers, die Regeln für seine Verteilung auf die Beschäftigten, etwa eine Merit-Matrix, bedürfen jedoch der Zustimmung des Betriebsrats, sofern einer besteht und kein Tarifvertrag sie bereits regelt.
• Frankreich: Unternehmen mit Gewerkschaftsdelegierten müssen jedes Jahr Pflichtverhandlungen über die Vergütung führen (négociation annuelle obligatoire, NAO), sofern keine Unternehmensvereinbarung einen anderen Rhythmus von bis zu vier Jahren festlegt. Die NAO umfasst auch die berufliche Gleichstellung von Frauen und Männern.

Anderswo können Branchen- oder Firmentarifverträge (spanische convenios, niederländische CAOs, italienische CCNL) allgemeine Erhöhungen und Termine festlegen, bevor Ihr Merit-Zyklus beginnt. Budgetieren Sie diese zuerst, damit sie nicht unbemerkt den Merit-Topf aufzehren.

Schritt 1: Daten vorbereiten, bevor jemand über Prozentsätze spricht

Über die Qualität der Gehaltsrunde wird entschieden, bevor Führungskräfte eine einzige Zahl sehen. Vier Grundlagen müssen sauber sein.

1. Jobarchitektur. Jede Person ist einer Jobfamilie, einer Ebene und einem Gehaltsband zugeordnet. Ohne Ebenen können Sie nicht Gleiches mit Gleichem vergleichen, und im Sinne der Richtlinie können Sie „gleichwertige Arbeit“ nicht definieren. Siehe wie Sie ein gutes Gehaltsband erstellen.
2. Marktbenchmarks. Aktuelle Marktgehälter nach Rolle, Ebene und Standort, vor dem Zyklus aktualisiert, nicht die Umfrage vom letzten Jahr. Aktualisieren Sie zuerst die Mittelpunkte der Bänder und messen Sie die Beschäftigten dann daran.
3. Interne Position. Für jede Person die Compa-Ratio (Gehalt ÷ Mittelpunkt des Bandes) und die Range Penetration (wo das Gehalt zwischen Minimum und Maximum des Bandes liegt), dazu eine Markierung für alle, die unter dem Minimum oder über dem Maximum liegen oder von Gehaltskompression betroffen sind.
4. Leistungsbeurteilungen. Abgeschlossen und kalibriert, bevor die Gehaltsrunde beginnt. Werden Beurteilung und Gehaltsentscheidung in derselben Sitzung getroffen, wird meist rückwärts begründet.

Wie Marktdaten aussehen: Daten von TalentUp

Wenn Sie eine Marktanpassung festlegen, lautet die Frage nicht „Was ist das Marktgehalt?“, sondern „Wo in der Marktspanne wollen wir diese Rolle positionieren?“. Ausgeschriebene Gehälter für dieselbe Stellenbezeichnung streuen stark, also arbeiten Sie mit dem 25., 50. und 75. Perzentil, nicht mit einer einzelnen Zahl.

Quelle: TalentUp-Datenbank für Stellenanzeigen, Januar–September 2026. Angestelltenverträge mit strukturiert angegebenem Jahres- oder Monatsgehalt.

Medianes Bruttojahresgehalt in Stellenanzeigen für Angestellte 2026, in Euro (Vereinigtes Königreich aus GBP umgerechnet), mit dem 25.–75. Perzentil in Klammern. „–“ bedeutet weniger als 75 Anzeigen oder ein einzelner Arbeitgeber mit mehr als einem Viertel davon.

So nutzen Sie diese Daten in der Gehaltsrunde:

• Die Spanne hängt von der Rolle ab. Die mittlere Hälfte des Marktes ist eng bei Instandhaltungstechnikern in Spanien (+25 % von P25 bis P75) und Buchhaltern in Italien (+28 %) und breit bei Softwareentwicklern in Spanien (+81 %) und in den Niederlanden (+70 %). Breite Spannen bedeuten, dass die Bezeichnung allein wenig aussagt: Ebene, Verantwortungsbereich und Unternehmensgröße zählen mehr.
• Rechenbeispiel. Ein Data Analyst in Spanien verdient 33.000 €. Gemessen am ausgeschriebenen Median von 37.800 € liegt die Marktquote bei 0,87: innerhalb der Marktspanne, über P25, aber unterhalb der Mitte. Wenn Ihre Politik vorsieht, soliden Leistungsträgern mindestens 95 % des Medians zu zahlen (35.900 €), beträgt die Lücke 2.900 € (8,8 %). Eine Merit-Erhöhung von 3 % allein schließt sie nicht, also gehört der Fall in den Topf für Marktanpassungen, zum Beispiel 5 % jetzt und der Rest im nächsten Zyklus.
• Prüfen Sie, bevor Sie handeln. Ausgeschriebene Gehälter beschreiben offene Stellen, nicht Ihre Beschäftigten. Bestätigen Sie die Ebenenzuordnung mit Ihrem eigenen Benchmark, bevor Sie anpassen, und lesen Sie unseren Leitfaden für den Fall, dass Beschäftigte ihr Gehalt für zu niedrig halten.
• Sagen Sie, dass Sie Gehälter überprüfen. In einer Zufallsstichprobe von rund 22.500 Stellenanzeigen aus 2026 versprechen nur 0,7 % eine jährliche oder regelmäßige Gehaltsüberprüfung (Daten und Aufschlüsselung nach Ländern im Budgetleitfaden 2027). Wenn Sie einen strukturierten Zyklus durchführen, ist das ein günstiges Unterscheidungsmerkmal im Recruiting.

Schritt 2: Budgettöpfe festlegen und die Merit-Matrix erstellen

Finance legt in der Regel das Gesamtbudget fest; das Team der Gehaltsrunde entscheidet, wie es aufgeteilt wird. Führen Sie mindestens vier getrennte Töpfe: verpflichtend (Indexierung, Tarifverträge, Mindestlohn), Merit, Markt- und Entgeltgleichheitsanpassungen sowie Beförderungen. Unser Budgetleitfaden 2027 enthält Länderzahlen und zeigt, wie Sie dem CFO Szenarien präsentieren, und der Beitrag zur Budgetplanung mit Gehaltsdaten in Echtzeit zeigt, wie Sie jeden Topf mit Marktdaten unterlegen.

Rechenbeispiel: eine Merit-Matrix simulieren

Eine Merit-Matrix legt eine Richterhöhung für jede Kombination aus Leistungsbeurteilung und Compa-Ratio fest. Schwierig ist nicht, sie zu zeichnen, sondern sicherzustellen, dass der gewichtete Durchschnitt ins Budget passt. Nehmen wir eine Belegschaft von 100 Personen mit ähnlichen Gehältern und ein Merit-Budget von 3,0 %:

Gewichteter Durchschnitt: (6 × 5,5 + 10 × 4,5 + 4 × 3,0 + 18 × 4,0 + 30 × 3,0 + 17 × 2,0 + 5 × 1,0) ÷ 100 = 2,91 %. Damit bleiben 0,09 Prozentpunkte für den Ermessensspielraum der Führungskräfte innerhalb des Budgets von 3,0 %. Ein erster Entwurf mit 3,5/2,5/1,5 % in der mittleren Zeile hätte im Schnitt nur 2,59 % ergeben und Geld ungenutzt gelassen; eine weitere Iteration hat das behoben.

Drei Regeln sorgen dafür, dass die Matrix in der Praxis funktioniert:

• Nach Gehaltssumme gewichten, nicht nach Köpfen. Wer über dem Mittelpunkt liegt, verdient meist mehr, daher kostet derselbe Prozentsatz in diesen Feldern mehr. Rechnen Sie die Simulation mit echten Gehältern.
• Spannen statt Punktwerte vorgeben. Zum Beispiel 4,5–6,5 % statt 5,5 %, damit Führungskräfte innerhalb eines Feldes differenzieren und das begründen können.
• Die Matrix vom Gerechtigkeitstopf trennen. Korrekturen für Personen unter Marktniveau oder für unerklärte geschlechtsspezifische Unterschiede sollten aus einem eigenen Topf kommen, sonst müssen Führungskräfte zwischen der Belohnung von Leistung und der Korrektur der Struktur wählen. Siehe interne Gerechtigkeit vs. externe Wettbewerbsfähigkeit.

Schritt 3: Leitlinien für Führungskräfte, Kalibrierung und Freigaben

Leitlinien für Führungskräfte

Bevor die Empfehlungsphase beginnt, erhält jede Führungskraft eine einseitige Leitlinie und eine Datei mit ihrem Team: aktuelles Gehalt, Band, Compa-Ratio, Range Penetration, Leistungsbeurteilung, Datum der letzten Erhöhung und die Matrix-Spanne für jede Person. Darin enthalten:

• das für das Team verfügbare Budget und wie es berechnet wurde;
• die Kriterien, die ein Abweichen von der Matrix-Spanne rechtfertigen können (geänderter Verantwortungsbereich, Marktdaten, Abwanderungsrisiko), und die erforderlichen Nachweise;
• was nicht zulässig ist (zum Beispiel Erhöhungen über das Bandmaximum ohne Genehmigung oder Zusagen vor der Freigabe);
• die Frist und die Ansprechperson.

Eine 45-minütige Schulung genügt, wenn die Datei klar ist. Verwenden Sie den Großteil der Zeit darauf, Entscheidungen zu erklären, nicht das Tool.

Kalibrierung

In Kalibrierungsrunden werden Empfehlungen teamübergreifend nach denselben Regeln verglichen. HR Business Partner und Bereichsleitungen prüfen Ausreißer: Erhöhungen weit abseits der Matrix, Nullrunden für solide Leistungsträger, Personen, die nach dem Zyklus noch unter dem Bandminimum liegen, und Unterschiede nach Geschlecht innerhalb derselben Ebene und Jobfamilie. Lassen Sie sich die Begründung der Führungskräfte schriftlich geben; im Sinne der Richtlinie wird sie zum Nachweis.

Lori Nishiura Mackenzie, Mitgründerin des Stanford VMware Women’s Leadership Innovation Lab, erklärt, warum es ohne diese Kontrollen nicht reicht, den Prozess leistungsbasiert zu nennen:

Wie Emilio J Castilla und Stephen Benard gezeigt haben, kann Meritokratie ein Paradox sein. Wenn Organisationen davon ausgehen, dass sie meritokratisch handeln – ohne die Praktiken, die Vorurteile in Schach halten –, fühlen sich Menschen unbewusst frei, nach ihren Vorurteilen zu handeln, und tragen so zu geschlechts- und herkunftsbedingten Entgeltlücken bei. […] Im Lab haben wir festgestellt, dass die Kriterien der Schlüssel sind: sich auf die richtigen Kriterien zu konzentrieren, die Messlatte konstant zu halten und zu überwachen, dass sie für alle einheitlich angewendet werden.

April 2026 · Aus dem Englischen übersetzt Auf LinkedIn lesen →

Freigaben

Arbeiten Sie mit höchstens zwei Freigabestufen: Bereichsleitung, dann eine Freigabe des gesamten Zyklus durch Geschäftsleitung und Finance. Vor der Freigabe legt C&B ein kurzes Paket vor:

1. Ausgaben im Vergleich zum Budget nach Topf und Land;
2. Verteilung der Erhöhungen nach Leistungsbeurteilung und Compa-Ratio;
3. Personen, die nach dem Zyklus unter dem Bandminimum liegen;
4. geschlechtsspezifisches Entgeltgefälle nach Gruppen von Arbeitnehmern vor und nach dem Zyklus, wobei jedes Gefälle von 5 % oder mehr erklärt oder korrigiert wird (siehe unseren Leitfaden zum Entgeltgleichheits-Audit).

Schritt 4: Entscheidungen kommunizieren: Schreiben und Gespräche

Das Gespräch zählt so viel wie die Zahl. Führungskräfte sollten mit jeder Person sprechen, bevor das Schreiben ankommt, und das Schreiben sollte bestätigen, nicht überraschen.

Was das Schreiben zur Gehaltsanpassung enthalten sollte:

• neues Grundgehalt, prozentuale Erhöhung und Stichtag des Inkrafttretens;
• die Bestandteile: allgemeine oder tarifliche Erhöhung, Merit, Markt- oder Gerechtigkeitsanpassung, Beförderung;
• die Position im Gehaltsband nach der Erhöhung, sofern Ihre Transparenzpolitik dies erlaubt;
• weitere betroffene Vergütungsbestandteile, etwa Bonuszielwert oder Beiträge zur Altersversorgung;
• wo die angewandten Kriterien für Vergütung und Gehaltsentwicklung zu finden sind und an wen man sich wenden kann.

Wie Führungskräfte das Gespräch führen sollten: mit der Entscheidung beginnen, dann die Gründe (Leistung, Position im Band, Markt), dann, was die Person tun kann, um sich weiterzuentwickeln. Bei geringen oder keinen Erhöhungen erklären Sie die Kriterien und vereinbaren konkrete nächste Schritte; wenn das Budget nicht reicht, listet unser Leitfaden dazu, was HR ohne Budget für Gehaltserhöhungen bieten kann, Alternativen auf. Ein Total Reward Statement hilft, das gesamte Paket zu zeigen, einschließlich Benefits und variabler Vergütung.

Anfragen außerhalb des Zyklus und Nachanalyse

Erhöhungen außerhalb des Zyklus

Nicht jede Gehaltsentscheidung kann zwölf Monate warten. Formulieren Sie eine Richtlinie für Erhöhungen außerhalb des Zyklus, die Anlässe und Budget begrenzt:

Wenden Sie dieselben Kriterien an wie im jährlichen Zyklus, dokumentieren Sie jede Entscheidung mit Begründung und wiederholen Sie die Gerechtigkeitsprüfung für Änderungen außerhalb des Zyklus jedes Quartal. Unter Druck gemachte Gegenangebote sind die häufigste Ursache unerklärter Unterschiede.

Nachanalyse

Werten Sie den Zyklus innerhalb von vier Wochen nach dem Abrechnungslauf aus, solange die Erinnerung frisch ist:

• Ausgaben im Vergleich zum Budget nach Topf, Land und Abteilung.
• Differenzierung: Haben Top-Performer tatsächlich mehr erhalten? Sind Personen unter dem Mittelpunkt nach oben gerückt?
• Gerechtigkeit: geschlechtsspezifisches Entgeltgefälle nach Gruppen von Arbeitnehmern und der Anteil der Personen unter dem Bandminimum, vorher und nachher.
• Prozess: verpasste Fristen, verspätete Beurteilungen, Tool-Probleme, Feedback der Führungskräfte.
• Ergebnisverfolgung: bedauerte Fluktuation und Annahmequote von Angeboten in den folgenden sechs Monaten.

Lassen Sie die Ergebnisse in den Zeitplan und die Matrix des nächsten Jahres einfließen. Viele Teams wechseln zudem von einer jährlichen Momentaufnahme zu einer laufenden Marktbeobachtung; siehe das Ende der jährlichen Gehaltsrunde.

Was sich durch die EU-Entgelttransparenzrichtlinie ändert

Die EU-Entgelttransparenzrichtlinie (2023/970) musste bis zum 7. Juni 2026 in nationales Recht umgesetzt werden. Ihre Pflichten gelten über nationale Gesetze, sobald der jeweilige Mitgliedstaat sie umgesetzt hat; prüfen Sie daher den Stand in jedem Land, in dem Sie eine Gehaltsrunde durchführen. Sobald sie gelten, verändert sich die Gehaltsrunde in fünf Punkten:

• Objektive Kriterien. Vergütungsstrukturen müssen es ermöglichen, das Entgelt anhand objektiver, geschlechtsneutraler Kriterien wie Kompetenzen, Belastungen, Verantwortung und Arbeitsbedingungen zu bewerten (Artikel 4). Die Merit-Matrix, die Teilnahmeregeln und die Ausnahmekriterien sind Teil dieser Struktur.
• Zugängliche Kriterien für die Entgeltentwicklung. Arbeitgeber müssen den Beschäftigten die Kriterien zugänglich machen, nach denen Entgelt, Entgelthöhe und Entgeltentwicklung festgelegt werden (Artikel 6). Die Mitgliedstaaten können Arbeitgeber mit weniger als 50 Beschäftigten vom Teil zur Entgeltentwicklung ausnehmen.
• Auskunftsrecht. Beschäftigte können Auskunft über ihre individuelle Entgelthöhe und die durchschnittliche Entgelthöhe, aufgeschlüsselt nach Geschlecht, für Beschäftigte mit gleicher oder gleichwertiger Arbeit verlangen, und Arbeitgeber müssen alle Beschäftigten jährlich über dieses Recht informieren (Artikel 7). Verschwiegenheitsklauseln zum Entgelt sind nicht zulässig.
• Berichterstattung und gemeinsame Entgeltbewertung. Arbeitgeber mit 250 oder mehr Beschäftigten berichten ab dem 7. Juni 2027 jährlich über ihr geschlechtsspezifisches Entgeltgefälle; solche mit 150–249 alle drei Jahre ab dem 7. Juni 2027; solche mit 100–149 alle drei Jahre ab dem 7. Juni 2031. Wird ein unerklärter Unterschied von 5 % oder mehr in einer Gruppe von Arbeitnehmern nicht innerhalb von sechs Monaten behoben, folgt eine gemeinsame Entgeltbewertung mit den Arbeitnehmervertretern (Artikel 9 und 10).
• Beweislast. Bei Klagen wegen Entgeltdiskriminierung geht die Beweislast auf den Arbeitgeber über (Artikel 18), sodass undokumentierte Entscheidungen zum Risiko werden.

Sharon Peake, Chartered Psychologist und CEO der britischen Beratung Shape Talent, fasst zusammen, was diese Verschiebung für Reward-Teams bedeutet:

Die Richtlinie kehrt die Beweislast um – künftig müssen Arbeitgeber, nicht Beschäftigte, Entgeltunterschiede rechtfertigen. Das bedeutet, dass tiefgreifende Veränderungen darauf zukommen, wie Sie Vergütung, Recruiting und Reporting steuern. […] Seien Sie bereit, Entgeltunterschiede zu rechtfertigen – mit Leistung, Erfahrung, Standort – und zwar mit einer klaren, belastbaren Logik.

Dezember 2025 · Aus dem Englischen übersetzt Auf LinkedIn lesen →

In der Praxis heißt das: Dokumentieren Sie die Begründung jeder Erhöhung, prüfen Sie das Entgeltgefälle vor der Freigabe, nutzen Sie den Gerechtigkeitstopf, um unerklärte Unterschiede zu schließen, und machen Sie die jährliche Information über die Rechte der Beschäftigten zum Teil Ihrer Kommunikation zur Gehaltsrunde. Unsere Leitfäden dazu, wie sich HR-Teams auf die Richtlinie vorbereiten können, und unsere Ressourcen zur Entgelttransparenz gehen weiter. Um Rollen vor Ihrer nächsten Gehaltsrunde länderübergreifend zu benchmarken, sehen Sie sich unsere Methodik, den European Salary Benchmark Report und unsere Tarife an.

Quellen

• TalentUp. Datenbank für Stellenanzeigen, Januar–September 2026: Perzentile der ausgeschriebenen Gehälter nach Rolle und Land (siehe Methodik oben) sowie eine Zufallsstichprobe von rund 22.500 Stellenanzeigen in 10 Ländern zu Erwähnungen von Gehaltsüberprüfungen.
• Europäische Union. Directive (EU) 2023/970 on pay transparency. EUR-Lex.
• Bundesministerium der Justiz (Deutschland). Betriebsverfassungsgesetz, § 87 Mitbestimmungsrechte.
• Rechtslupe. Gehaltsanpassung – und die Mitbestimmung des Betriebsrats (Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts zur Verteilung von Gehaltserhöhungen).
• Ministère du Travail (Frankreich). Les négociations obligatoires dans l’entreprise : thème, périodicité et déroulement.