Una estructura de bonus és el conjunt de regles que decideix qui pot cobrar un bonus, quant, per quins resultats i quan es paga. Una bona estructura converteix els objectius de negoci en unes poques metes clares i mesurables en què la plantilla creu que pot influir; una de dolenta sembla una loteria o, sense que ningú se n’adoni, acaba convertint-se en part del salari.
Aquesta guia compara els vuit principals tipus de bonus, explica què diu de debò la recerca sobre motivació de cadascun i et mostra com estructurar els bonus pas a pas, amb una corba de pagament desenvolupada. També inclou dades de TalentUp sobre la freqüència amb què les ofertes de feina europees esmenten cada tipus de bonus i què implica la Directiva europea de transparència salarial per al disseny de bonus.
Punts clau
- Una estructura de bonus per a empleats té cinc peces: elegibilitat, % objectiu, mètriques i pesos, corba de pagament i regles de pagament.
- Els diferents tipus de bonus activen palanques psicològiques diferents: els bonus individuals impulsen l’esforç, els d’equip impulsen la cooperació, i els de retenció i d’incorporació compren temps i compromís.
- La recerca avala els incentius per a la quantitat de producció, mentre que la qualitat i la feina creativa depenen més de la motivació intrínseca.
- L’equitat és decisiva: les persones jutgen tant com es decideix un bonus com quant en reben.
- En les dades de TalentUp del 2026, el 12,5% de les ofertes de feina europees esmenta almenys un de sis tipus concrets de bonus, percentatge que puja al 21,3% en els llocs comercials.
Què és una estructura de bonus?
Una estructura de bonus, o pla de bonus, és la part variable de la retribució a curt termini. S’afegeix al salari base i es paga quan es coneixen els resultats d’un període, normalment un any, un trimestre o un projecte. La majoria de plans són no discrecionals: la fórmula es fixa per endavant i el pagament depèn dels resultats. Els bonus discrecionals els decideixen els comandaments a posteriori i són més difícils d’explicar i de defensar.
Tot pla de bonus respon a les mateixes preguntes:
| Peça |
Pregunta a la qual respon |
Exemple |
| Elegibilitat |
Qui el pot cobrar? |
Tota la plantilla fixa després de 3 mesos |
| Bonus objectiu |
Quant al 100% d’acompliment? |
10% del salari base |
| Mètriques i pesos |
Quins resultats compten i quant? |
30% empresa, 30% equip, 40% individual |
| Corba de pagament |
Què passa per sota i per sobre de l’objectiu? |
50% al llindar, límit del 200% |
| Regles de pagament |
Quan i en quines condicions es paga? |
Anual, en plantilla en la data de pagament |
La freqüència de pagament és una decisió de disseny en si mateixa; la tractem a repensar el calendari dels bonus: el bonus anual continua sent eficaç?. Per a recompenses que es consoliden al llarg de tres a cinc anys, consulta la nostra guia sobre incentius a llarg termini.
Tipus d’estructures de bonus comparats
Cada tipus de bonus premia un comportament diferent i comporta un risc diferent. La majoria d’empreses en combinen dos o tres; per exemple, un component d’empresa, un component individual i comissions per als llocs comercials.
| Tipus de bonus |
Què premia |
Com es paga |
Palanca psicològica |
Risc principal |
Ideal per a |
| Bonus per acompliment individual |
Objectius personals o KPI |
% del salari segons objectius, normalment anual |
Expectativa i fixació d’objectius |
Manipular les mètriques, descuidar el treball en equip |
Llocs amb resultats clars i controlables |
| Bonus d’equip |
Resultats compartits d’un equip o projecte |
Bossa repartida a parts iguals o segons la contribució |
Cooperació, objectius compartits |
Persones que s’aprofiten de l’esforç dels altres |
Feina interdependent, projectes |
| Bonus d’empresa o participació en beneficis |
Resultats de l’empresa, com el benefici o l’EBITDA |
Bossa finançada pels resultats, pagada a tota la plantilla |
Identificació amb l’empresa |
Poca línia de visió per a la majoria |
Alineació general, pimes i empreses mitjanes |
| Comissions |
Ingressos o marge de vendes |
% de cada venda, sovint amb acceleradors |
Reforç directe i immediat |
Curtterminisme, males pràctiques de venda |
Vendes i desenvolupament de negoci |
| Bonus d’incorporació |
Acceptar una oferta |
Pagament únic en incorporar-se o després, sovint amb clàusula de devolució |
Compensa el que la persona candidata deixa enrere |
Atrau mercenaris, ressentiment entre companys |
Perfils escassos, compra de bonus no consolidats |
| Bonus de retenció |
Romandre fins a una data |
Pagament únic en acabar el període de retenció |
Aversió a la pèrdua: el perds si te’n vas |
Sortida just després del pagament |
Fusions, transformacions, projectes crítics |
| Bonus puntual (spot bonus) |
Contribucions excepcionals i imprevistes |
Petit pagament únic poc després del fet |
Reconeixement, reforç oportú |
Percepció de favoritisme |
Tota la plantilla, juntament amb el reconeixement |
| Bonus per recomanació |
Recomanar una contractació |
Import fix quan la persona contractada supera el període de prova |
Reciprocitat social |
Recomanacions de poca qualitat si està mal dissenyat |
Llocs difícils de cobrir i d’alt volum |
Hi ha dues decisions de càlcul que afecten tots aquests tipus. Els bonus en percentatge del salari creixen amb l’antiguitat i són l’habitual en els plans d’acompliment; els imports fixos són més senzills i freqüents en els bonus puntuals, per recomanació i d’incorporació.
Què diuen les ofertes de feina europees sobre els bonus
Amb quina freqüència fan servir les empreses els bonus com a missatge de reclutament? TalentUp va analitzar ofertes de feina de deu països europeus i va cercar en les seves descripcions completes sis tipus concrets de bonus en vuit idiomes.
El 12,5%
de les ofertes del 2026 esmenta almenys un de sis tipus concrets de bonus, davant del 14,0% del 2024
El 6,0%
esmenta un bonus per acompliment o anual, el més freqüent dels sis
El 21,3%
de les ofertes comercials esmenta algun dels sis tipus, davant del 9,8% en tecnologia
L’11,9%
de les ofertes franceses esmenta la participació en beneficis, la xifra més alta de tots els països
Font: base de dades d'ofertes de feina de TalentUp, gener–setembre del 2024 i del 2026.
Els bonus per acompliment lideren a tot arreu, però cada país té el seu propi segell. França destaca per la participació en beneficis gràcies als seus esquemes d’intéressement i participation, Polònia pels programes de recomanació, i el Regne Unit i Irlanda esmenten bonus de gairebé tots els tipus amb més freqüència que l’Europa continental. Els bonus d’incorporació i de retenció són poc habituals a les ofertes, amb un 0,4% i un 0,1%, i apareixen sobretot al Regne Unit, Irlanda i Portugal.
| Tipus de bonus |
2024 |
2026 |
| Bonus per acompliment o anual |
6,9% |
6,0% |
| Bonus o programa de recomanació |
3,6% |
2,8% |
| Comissions |
2,6% |
2,5% |
| Participació en beneficis |
2,1% |
2,4% |
| Bonus d’incorporació |
0,4% |
0,4% |
| Bonus de retenció o fidelitat |
0,1% |
0,1% |
| Almenys un dels sis tipus concrets |
14,0% |
12,5% |
| País (2026) |
Un dels sis tipus |
Bonus per acompliment |
Comissions |
Recomanació |
Participació en beneficis |
| Regne Unit |
23,5% |
12,5% |
6,5% |
7,1% |
1,2% |
| França |
17,5% |
5,0% |
1,3% |
2,7% |
11,9% |
| Polònia* |
16,7% |
5,7% |
1,1% |
10,1% |
0,9% |
| Irlanda |
13,8% |
7,6% |
3,0% |
3,6% |
0,9% |
| Portugal |
12,1% |
6,4% |
2,3% |
2,8% |
0,6% |
| Països Baixos |
11,2% |
7,1% |
0,6% |
0,9% |
3,0% |
| Espanya |
9,3% |
3,2% |
4,3% |
2,0% |
0,2% |
| Alemanya |
9,2% |
3,8% |
3,0% |
1,8% |
1,5% |
| Itàlia |
5,6% |
3,6% |
1,6% |
0,2% |
0,4% |
| Bèlgica |
4,7% |
3,7% |
0,4% |
0,1% |
0,3% |
*La mostra de Polònia del 2026 és més petita (unes 650 ofertes), de manera que les seves xifres s’han de prendre com a orientatives.
La família de llocs és el que marca més diferència. El 2026, les ofertes comercials esmenten comissions en el 10,8% dels casos i un bonus per acompliment en el 9,1%, mentre que les ofertes de tecnologia esmenten comissions només en el 0,8% i un bonus per acompliment en el 4,9%. El principal missatge per a les empreses és que la majoria d’ofertes de feina no diuen res sobre la retribució variable, així que un bonus ben explicat continua sent un element diferenciador.
La psicologia darrere de les estructures de bonus
Els bonus funcionen, però no sempre com esperen les persones que els dissenyen. Cinc teories ben assentades expliquen gairebé tot el que surt bé o malament.
Teoria de l’expectativa: esforç, resultat, recompensa
La teoria de l’expectativa de Vroom sosté que les persones s’esforcen quan creuen que l’esforç porta a l’acompliment, que l’acompliment porta a la recompensa i que la recompensa val la pena. Un bonus falla si qualsevol d’aquestes baules és feble: objectius que es perceben com a inassolibles, mètriques en què la plantilla no pot influir o pagaments massa petits perquè importin. Per això la línia de visió, és a dir, la capacitat de cada persona de veure com la seva feina mou la mètrica, és la primera prova de qualsevol pla de bonus.
Fixació d’objectius: concrets i exigents, però acceptats
Dècades de recerca resumides per Locke i Latham (2002) mostren que els objectius concrets i difícils generen un acompliment més alt que els objectius vagues del tipus “fes-ho tan bé com puguis”, sempre que les persones s’hi comprometin, rebin feedback i tinguin la capacitat d’assolir-los. Per al disseny de bonus, això vol dir pocs objectius, clars i ambiciosos, acordats i seguits durant l’any, en lloc d’una llarga llista de mètriques que es revela a final d’any.
Aversió a la pèrdua: les pèrdues pesen més que els guanys
La teoria de les perspectives (Kahneman i Tversky, 1979) mostra que les persones senten les pèrdues amb més intensitat que els guanys equivalents. Els experiments de camp ho confirmen a la feina: en una fàbrica xinesa, Hossain i List (2012) van observar que presentar un bonus com una cosa que els treballadors perdrien augmentava la productivitat dels equips al voltant d’un 1% només per l’efecte de l’enquadrament. A les escoles de Chicago, Fryer, Levitt, List i Sadoff (2012) van pagar per avançat al professorat i li van demanar que retornés els diners si els resultats no milloraven, cosa que va elevar les notes de matemàtiques entre 0,20 i 0,40 desviacions típiques, mentre que el bonus tradicional de final de curs no va tenir cap efecte significatiu. Els bonus de retenció i els pagaments diferits fan servir la mateixa palanca, però els dissenys de tipus devolució (clawback) es poden percebre com a punitius i han de ser jurídicament sòlids a cada país.
La teoria de l’equitat d’Adams sosté que les persones comparen la seva relació entre recompensa i esforç amb la dels altres, i reaccionen quan perceben un desequilibri. Una metaanàlisi de 25 anys de recerca sobre justícia organitzativa (Colquitt et al., 2001) va concloure que tant la justícia procedimental (un procés just) com la justícia distributiva (un resultat just) estan relacionades amb la satisfacció, el compromís i l’acompliment. Dues persones que reben el mateix bonus el poden viure de manera molt diferent segons com de bé se’ls hagi explicat. L’equitat és també el pont cap a l’equilibri entre salaris de mercat i equitat interna: un bonus generós no arregla un salari base que es percep com a injust.
L’efecte desplaçament de la motivació intrínseca
Les recompenses també poden ser contraproduents. Una metaanàlisi de 128 experiments de Deci, Koestner i Ryan (1999) va concloure que les recompenses tangibles lligades a fer o completar una tasca tendeixen a reduir la motivació intrínseca en les tasques interessants. Gneezy i Rustichini (2000) van demostrar que els pagaments petits poden empitjorar l’acompliment en comparació amb no pagar res, d’aquí el seu títol “Pay enough or don’t pay at all” (“Paga prou o no paguis res”).
La conclusió no és que “els bonus no funcionen”. Una metaanàlisi de 40 anys de Cerasoli, Nicklin i Ford (2014) va concloure que els incentius prediuen millor la quantitat de l’acompliment, mentre que la motivació intrínseca en prediu millor la qualitat, i que la motivació intrínseca importa menys quan els incentius estan directament lligats a l’acompliment. Abans, Jenkins et al. (1998) havien conclòs que els incentius econòmics es relacionaven amb la quantitat de l’acompliment (correlació corregida de 0,34) però no amb la qualitat, i Garbers i Konradt (2014), a partir de 146 estudis, van trobar efectes positius tant dels incentius individuals (g = 0,32) com dels d’equip (g = 0,45), amb millors resultats quan les recompenses d’equip es reparteixen de manera equitativa que quan es reparteixen a parts iguals.
| Teoria |
Què prediu |
Implicació per al disseny |
| Expectativa |
L’esforç depèn de creure que l’esforç porta a la recompensa |
Mètriques que la plantilla controla, línia de visió clara |
| Fixació d’objectius |
Els objectius concrets, difícils i acceptats milloren l’acompliment |
2–4 objectius ambiciosos i mesurables, amb feedback |
| Aversió a la pèrdua |
Les pèrdues fan més mal que els guanys equivalents |
Bonus diferits i de retenció; fes servir les clàusules de devolució amb compte |
| Equitat i justícia |
Un procés i un resultat justos impulsen el compromís |
Criteris documentats, pagaments explicats |
| Efecte desplaçament |
Les recompenses poden desplaçar l’interès per la feina |
Fes servir els bonus per a la producció, protegeix l’autonomia i la qualitat |
1. Defineix el propòsit i l’elegibilitat
Decideix què ha de canviar el pla: ingressos, rendibilitat, cooperació, retenció de persones clau. Després fixa qui és elegible, per exemple tota la plantilla fixa o determinats nivells o funcions, i les regles per a noves incorporacions, persones a temps parcial, permisos parentals i sortides. L’elegibilitat és una decisió retributiva, així que deixa per escrit per què cada col·lectiu hi és dins o fora.
2. Fixa els bonus objectiu per nivell
El bonus objectiu és el que cobra una persona al 100% d’acompliment i sol expressar-se com a percentatge del salari base. Normalment augmenta amb la seniority i amb la capacitat del lloc d’influir en els resultats. Compara amb el mercat el paquet complet, no només el bonus: el salari base més el bonus objectiu s’ha de situar on vulguis posicionar-te respecte al mercat. Les dades salarials de TalentUp t’ajuden a calibrar totes dues coses.
3. Tria i pondera les mètriques
Fes servir entre dues i quatre mètriques, combinant nivells perquè les persones es preocupin tant per la seva pròpia feina com per l’empresa:
- Les mètriques d’empresa (benefici, EBITDA, ingressos) financen el pla i generen alineació.
- Les mètriques d’equip (lliurament de projectes, satisfacció del client, vendes de l’equip) premien la cooperació.
- Els objectius individuals premien la contribució personal i és on la línia de visió és més forta.
Els llocs sèniors solen tenir més pes en els resultats d’empresa; els contribuïdors individuals, més en els objectius d’equip i individuals.
Joe O’Mahoney, professor i assessor de creixement i M&A de consultores boutique, explica per què la part individual ha de ser petita:
Joe O'MahoneyMaximising the Equity Value of Consulting Firms | M&A and Growth Expert
La recerca sobre les empreses de serveis professionals mostra que els sistemes de recompensa individualitzats provoquen sovint l’«acaparament de coneixement». Si un soci només rep recompensa per la seva pròpia cartera de clients, no té cap incentiu per presentar a un client un col·lega amb una especialitat més adequada. […] Rendiment individual: necessari per a qui rendeix per sobre de la mitjana, però perillós si supera el 30% del bonus potencial total.
4. Fixa llindar, objectiu i límit
Per a cada mètrica defineix un llindar (l’acompliment mínim que dona dret a cobrar alguna cosa), un objectiu i un màxim. Una pràctica habitual en els plans de directius és situar el llindar en el 80%–90% de la meta i el màxim en el 110%–120%, i pagar al voltant del 50% de l’objectiu al llindar i el 150%–200% al màxim (Semler Brossy). Situa el llindar on la majoria tingui una possibilitat realista d’assolir-lo, i el límit on només hi arribin els resultats excepcionals.
| Acompliment respecte a la meta |
Pagament (% del bonus objectiu) |
Pagament sobre un objectiu de 5.000 € |
| Per sota del 80% |
0% |
0 € |
| 80% (llindar) |
50% |
2.500 € |
| 90% |
75% |
3.750 € |
| 100% (objectiu) |
100% |
5.000 € |
| 110% |
150% |
7.500 € |
| 120% o més (límit) |
200% |
10.000 € |
Corba il·lustrativa per a una persona que cobra 50.000 € amb un bonus objectiu del 10%: lineal entre punts i més pronunciada per sobre de l’objectiu per premiar el sobreacompliment.
5. Calcula un exemple pràctic
Amb la corba anterior i uns pesos del 30% empresa, 30% equip i 40% individual:
| Mètrica |
Pes |
Resultat respecte a la meta |
Factor de pagament |
Ponderat |
| EBITDA de l’empresa |
30% |
95% |
87,5% |
26,25% |
| Lliurament de projectes de l’equip |
30% |
110% |
150% |
45,0% |
| Objectius individuals |
40% |
100% |
100% |
40,0% |
| Total |
100% |
|
|
111,25% |
La persona rep el 111,25% de l’objectiu de 5.000 €, és a dir, 5.562,50 €. Molts plans hi afegeixen a més una condició de finançament; per exemple, no es paga cap mètrica tret que el benefici de l’empresa arribi al seu llindar.
6. Modelitza el cost i redacta les regles
Simula el pla en escenaris pessimista, esperat i optimista per comprovar el cost total, i redacta un document breu del pla: elegibilitat, mètriques, corba, data de pagament, regles per a les sortides, com es fa servir la discrecionalitat (si n’hi ha) i qui aprova els pagaments.
7. Comunica aviat i revisa cada any
Explica el pla abans que comenci el període, mostra l’avenç durant l’any i explica cada pagament després. Després revisa: la distribució dels pagaments, el cost respecte al pressupost, la rotació de les persones d’alt acompliment i les bretxes en els bonus per gènere i nivell.
Errors habituals en les estructures de bonus
- Bonus que sempre es paguen. Quan gairebé tothom arriba a l’objectiu cada any, la plantilla acaba veient el bonus com a part del salari, i qualsevol retallada es viu com una rebaixa de sou.
- Massa mètriques. Set o vuit objectius dispersen l’atenció; ningú no sap què importa de debò.
- Mètriques que ningú no controla. Els plans basats només en l’empresa donen poca línia de visió a la majoria; els plans només individuals perjudiquen el treball en equip.
- Sense llindar o sense límit. Sense llindar pagues per un acompliment insuficient; sense límit, els resultats extraordinaris caiguts del cel poden disparar el pressupost.
- Discrecionalitat opaca. Els bonus decidits pels comandaments sense criteris són la via més ràpida cap a la percepció d’injustícia, i més difícils de defensar amb les normes de transparència salarial.
- Mesurar només la quantitat. Premiar només el volum convida a prendre dreceres; afegeix mesures de qualitat o de client on importin.
- Ignorar el calendari. Una recompensa pagada dotze mesos després de l’esforç perd bona part del seu senyal; consulta el calendari dels bonus.
Estructures de bonus i transparència salarial
La Directiva europea de transparència salarial (2023/970) s’havia de transposar com a molt tard el 7 de juny de 2026, i les seves obligacions s’apliquen a través de les lleis nacionals a mesura que cada país la transposa. Segons la Directiva, la “retribució” inclou els components complementaris i variables, de manera que els bonus hi entren plenament:
- Criteris objectius i neutres pel que fa al gènere. Les estructures retributives, incloses les regles d’elegibilitat i de pagament dels bonus, s’han de basar en criteris que no discriminin, ni directament ni indirectament.
- Accés als criteris. Les empreses han de posar a disposició de les persones treballadores els criteris utilitzats per determinar la retribució, els nivells retributius i la progressió retributiva.
- Informació sobre la retribució variable. Les empreses amb 250 o més persones treballadores informen anualment a partir del 7 de juny de 2027; les de 150 a 249, cada tres anys a partir del 2027; i les de 100 a 149, cada tres anys a partir del 7 de juny de 2031. Els informes inclouen la bretxa de gènere en la retribució variable i el percentatge de dones i homes que la perceben.
- Avaluació retributiva conjunta. Si una bretxa del 5% o més en qualsevol categoria de treballadors no està justificada per criteris objectius i neutres pel que fa al gènere i no es corregeix en un termini de sis mesos, l’empresa ha de fer una avaluació retributiva conjunta amb la representació dels treballadors.
- Càrrega de la prova. En les reclamacions per discriminació retributiva, recau en l’empresa.
Anita Lettink, assessora neerlandesa sobre el futur del treball, la tecnologia de RH i la nòmina que elabora informes retributius per a empreses, veu en els incentius la part més exposada de la retribució:
Anita LettinkKeynote Speaker & Advisor on the Future of Work, HR Tech & Payroll
Perquè la retribució variable, com els bonus, els incentius a curt termini i els incentius a llarg termini, és retribució. […] Els incentius individuals solen dependre de la discrecionalitat, de criteris poc clars o d’una aplicació incoherent. Amb el temps, és aquí on apareixen els resultats desiguals i on es concentren les correccions de la bretxa salarial més cares, sobretot amb els incentius a llarg termini.
Els bonus discrecionals, els bonus concentrats en llocs masculinitzats i les regles que penalitzen la feina a temps parcial o els permisos són els més exposats. Per tenir la visió completa, llegeix com es poden preparar els equips de RH per a la Directiva europea de transparència salarial, què necessita saber RH sobre la llei europea de transparència salarial del 2026 i com fer servir el benchmarking salarial per complir amb la transparència salarial. També pots revisar les teves bandes salarials amb la nostra eina gratuïta de benchmarking per a la transparència salarial.
Conclusió
La millor estructura de bonus no és la més generosa, sinó la que la plantilla entén i en la qual creu. Tria els tipus de bonus que encaixin amb el comportament que busques, mantén poques mètriques i que siguin controlables, fes servir una corba de pagament amb un llindar i un límit reals, i explica cada pagament.
La recerca en psicologia ofereix pautes clares: els incentius impulsen la producció mesurable, l’equitat impulsa el compromís, i la qualitat i la creativitat depenen d’una motivació intrínseca que els bonus han de protegir. A Europa, la transparència salarial hi afegeix una prova més: cada regla de bonus ha de ser objectiva, estar documentada i ser neutra pel que fa al gènere. I com que la majoria d’ofertes de feina no diuen res sobre la retribució variable, val la pena explicar a les persones candidates que ofereixes un bonus ben explicat.
Fonts
- TalentUp. Base de dades d’ofertes de feina, gener–setembre del 2024 i del 2026 (consulta la metodologia anterior; metodologia de TalentUp).
- Unió Europea. Directive (EU) 2023/970 on pay transparency. EUR-Lex.
- Adams, J. S. (1965). Inequity in social exchange. Advances in Experimental Social Psychology, 2, 267–299.
- Cerasoli, C. P., Nicklin, J. M., & Ford, M. T. (2014). Intrinsic motivation and extrinsic incentives jointly predict performance: A 40-year meta-analysis. Psychological Bulletin, 140(4), 980–1008. https://doi.org/10.1037/a0035661
- Colquitt, J. A., Conlon, D. E., Wesson, M. J., Porter, C. O., & Ng, K. Y. (2001). Justice at the millennium: A meta-analytic review of 25 years of organizational justice research. Journal of Applied Psychology, 86(3), 425–445. https://doi.org/10.1037/0021-9010.86.3.425
- Deci, E. L., Koestner, R., & Ryan, R. M. (1999). A meta-analytic review of experiments examining the effects of extrinsic rewards on intrinsic motivation. Psychological Bulletin, 125(6), 627–668. https://doi.org/10.1037/0033-2909.125.6.627
- Fryer, R. G., Levitt, S. D., List, J. A., & Sadoff, S. (2012). Enhancing the efficacy of teacher incentives through loss aversion: A field experiment. NBER Working Paper 18237. https://www.nber.org/papers/w18237
- Garbers, Y., & Konradt, U. (2014). The effect of financial incentives on performance: A quantitative review of individual and team-based financial incentives. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 87(1), 102–137. https://doi.org/10.1111/joop.12039
- Gneezy, U., & Rustichini, A. (2000). Pay enough or don’t pay at all. The Quarterly Journal of Economics, 115(3), 791–810.
- Hossain, T., & List, J. A. (2012). The behavioralist visits the factory: Increasing productivity using simple framing manipulations. Management Science, 58(12), 2151–2167. https://doi.org/10.1287/mnsc.1120.1544
- Jenkins, G. D., Mitra, A., Gupta, N., & Shaw, J. D. (1998). Are financial incentives related to performance? A meta-analytic review of empirical research. Journal of Applied Psychology, 83(5), 777–787.
- Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). Prospect theory: An analysis of decision under risk. Econometrica, 47(2), 263–291.
- Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation. American Psychologist, 57(9), 705–717. https://doi.org/10.1037/0003-066X.57.9.705
- Semler Brossy. How to set threshold and maximum payouts that are tailor-made for your company.
- Vroom, V. H. (1964). Work and Motivation. Wiley.