Les principaux inconvénients de la transparence salariale sont bien documentés : lorsque les salariés voient ce que gagnent leurs collègues, ceux qui se situent sous la médiane deviennent moins satisfaits, les salaires tendent à se resserrer, le lien entre rémunération et performance individuelle s’affaiblit et, dans certains contextes, les salaires moyens progressent plus lentement. Alors oui, la transparence salariale peut se retourner contre l’entreprise, et la recherche montre précisément où.
Cette même recherche montre aussi pourquoi la plupart de ces risques sont maîtrisables. Ils sont les plus forts lorsque les organisations rendent visibles des rémunérations qui ne peuvent pas être expliquées par des critères objectifs, publient des fourchettes si larges qu’elles ne veulent plus rien dire, ou laissent les managers improviser leurs réponses. Ce guide passe en revue chaque risque, avec les études publiées qui l’étayent et une mesure concrète pour l’atténuer, puis les rassemble dans un plan de maîtrise des risques.
Nous ajoutons également des données TalentUp issues des offres d’emploi de 2026 : comment les employeurs en Europe et aux États-Unis affichent la rémunération (fourchette, montant unique ou « jusqu’à ») et quelle est la largeur de leurs fourchettes, ce qui montre comment les entreprises cherchent à garder de la flexibilité et à partir de quand cela leur coûte en crédibilité.
Points clés
- La recherche identifie de vrais inconvénients : comparaisons mal vécues entre collègues, compression salariale, lien plus faible entre rémunération et performance et progression salariale plus lente pour les hauts salaires.
- Le type de transparence compte : partager le salaire des collègues est le plus risqué, tandis que les fourchettes dans les offres d’emploi sont associées à des salaires affichés plus élevés.
- La plupart des échecs viennent de l’exposition d’écarts de rémunération que vous ne pouvez pas justifier ; auditez-les et corrigez-les avant de partager quoi que ce soit.
- Les fourchettes très larges préservent la flexibilité mais perdent en crédibilité et peuvent dissuader les femmes de postuler ; indiquer le salaire d’entrée habituel aide.
- Dans l’UE, une partie de la transparence salariale devient une obligation légale à mesure que les pays transposent la directive (UE) 2023/970 : la question n’est donc plus de savoir comment l’éviter, mais comment en gérer les risques.
La transparence salariale peut-elle se retourner contre l’entreprise ? Ce que dit la recherche
La plupart des articles sur les avantages et inconvénients de la transparence salariale s’appuient sur des sondages d’opinion. Les études ci-dessous sont publiées dans des revues à comité de lecture ou par le National Bureau of Economic Research (NBER) et mesurent ce qui s’est réellement passé pour les salaires, l’effort et le turnover lorsque la transparence a augmenté.
| Étude |
Contexte |
Ce qui s’est passé |
| Card, Mas, Moretti & Saez (2012), American Economic Review |
Personnel de l’Université de Californie ayant obtenu l’accès aux salaires de ses collègues |
Les salariés sous la médiane de leur unité ont déclaré une satisfaction salariale et professionnelle plus faible et étaient plus susceptibles de chercher un nouvel emploi ; ceux au-dessus de la médiane n’étaient pas plus satisfaits |
| Cullen & Perez-Truglia (2022), Journal of Political Economy |
2 060 salariés d’une grande banque d’Asie du Sud-Est |
Apprendre que ses pairs gagnent 1 % de plus a entraîné 0,94 % d’heures travaillées en moins ; apprendre que ses managers gagnent plus a augmenté l’effort |
| Mas (2017), Journal of Political Economy |
Villes californiennes obligées de publier en ligne les salaires municipaux en 2010 |
La rémunération des cadres dirigeants a baissé d’environ 7 % en moyenne et leur taux de démission a augmenté de 75 % |
| Obloj & Zenger (2022), Nature Human Behaviour |
Environ 100 000 universitaires américains, 1997–2017 |
La transparence a rendu les rémunérations plus égales et plus équitables entre les sexes, mais a nettement affaibli le lien entre rémunération et performance individuelle |
| Cullen & Pakzad-Hurson (2023), Econometrica |
Lois d’États américains protégeant le droit des salariés à parler du salaire de leurs collègues |
Salaires moyens inférieurs d’environ 2 % : les employeurs refusent de mieux payer un salarié pour éviter de devoir renégocier avec tous les autres |
| Bennedsen et al. (2022), Journal of Finance |
Entreprises danoises tenues de déclarer les rémunérations par sexe à partir de 2006 |
L’écart de rémunération entre femmes et hommes a reculé d’environ 2 points de pourcentage (13 %), principalement parce que la progression salariale des hommes a ralenti |
| Blundell, Duchini, Simion & Turrell (déclaration des écarts de rémunération au Royaume-Uni) |
Employeurs britanniques de 250 salariés ou plus, à partir de 2018 |
L’écart de rémunération entre femmes et hommes s’est réduit de 18–19 %, sous l’effet d’une progression salariale plus lente des hommes (bonus en moindre hausse, moins de promotions) |
| Baker et al. (2023), AEJ: Applied Economics |
Lois canadiennes de publication des salaires universitaires |
L’écart de rémunération entre femmes et hommes parmi les enseignants-chercheurs a reculé de 20–40 % |
| Arnold, Quach & Taska (NBER, 2025) |
Lois d’États américains imposant une information salariale dans les offres d’emploi |
Salaires affichés supérieurs de 1,3–3,6 %, sans effet sur l’emploi ni sur le nombre d’offres |
La tendance est constante. Comme le résume Zoë Cullen dans le Journal of Economic Perspectives (2024), la transparence horizontale (voir ce que gagnent les collègues occupant des postes similaires) réduit les écarts de rémunération mais suscite des comparaisons défavorables et peut conduire les employeurs à baisser le salaire moyen, tandis que la transparence verticale (voir la rémunération des niveaux supérieurs) tend à motiver, et que la transparence entre entreprises (salaire dans les offres d’emploi) pousse les entreprises à se concurrencer sur les salaires. Les inconvénients auxquels vous faites face dépendent de ce que vous divulguez et à qui. Notre guide sur la quantité d’information salariale à partager compare ces niveaux en détail.
1. Comparaison entre collègues et insatisfaction des salariés
Le risque. Lorsque des salariés découvrent qu’ils gagnent moins que leurs pairs, ils jugent plus sévèrement leur salaire et leur emploi, et certains commencent à regarder ailleurs. Dans l’expérience de l’Université de Californie, les salariés payés sous la médiane sont devenus moins satisfaits et plus enclins à chercher un emploi, tandis que ceux au-dessus de la médiane n’y ont rien gagné. L’effet est asymétrique : en termes de moral, la transparence fait plus de perdants que de gagnants.
Atténuation. Les comparaisons font le plus mal quand les différences semblent arbitraires. Avant de partager les rémunérations, regroupez les postes en niveaux avec des critères documentés (périmètre, compétences, expérience), afin que chaque différence ait une raison que quelqu’un puisse expliquer. Partagez les critères de progression en même temps que les chiffres : le constat de Cullen et Perez-Truglia, selon lequel voir une rémunération plus élevée au niveau supérieur augmente l’effort, suggère que montrer aux personnes comment y parvenir transforme la comparaison en motivation.
2. Compression salariale
Le risque. La transparence resserre les salaires. Obloj et Zenger ont constaté qu’elle rendait les rémunérations universitaires plus égales, et Mas que la publication des salaires des cadres municipaux entraînait des baisses de salaire concentrées sur les mieux payés. La compression est une bonne nouvelle si elle supprime des écarts injustifiés ; c’est une mauvaise nouvelle si elle efface des différences qui reflètent des compétences, une rareté ou des résultats réellement différents.
Atténuation. Décidez quelles différences vous voulez défendre et rendez-les explicites dans la structure de rémunération : des fourchettes distinctes pour les compétences rares ou certaines localisations, des définitions de niveaux claires et des raisons documentées pour toute prime. Notre guide sur les salaires du marché face à l’équité interne explique comment fixer ces primes sans rompre l’équité interne.
Le risque. Lorsque chaque décision salariale est visible, les managers privilégient les décisions faciles à justifier. Obloj et Zenger ont mesuré des « réductions significatives et importantes du lien entre la rémunération et la performance mesurée individuellement » après l’augmentation de la transparence. Si les plus performants voient peu de différence entre leur salaire et celui d’un collègue moyen, l’incitation à exceller s’affaiblit.
Atténuation. Conservez la différenciation par la performance, mais reportez-la sur des éléments aux règles claires : des matrices d’augmentation transparentes (position dans la fourchette × évaluation de la performance), des bonus liés à des indicateurs objectifs ou des incitations de long terme pour les postes critiques. Quand la règle est publique, le résultat est plus facile à défendre. Notre article sur la psychologie des systèmes de bonus explique comment les concevoir.
4. Le départ des meilleurs éléments
Le risque. Si la transparence comprime les salaires du haut de l’échelle, ceux qui ont les meilleures options ailleurs s’en vont. Dans l’étude de Mas, le taux de démission des cadres municipaux dirigeants a augmenté de 75 % après la publication puis la baisse de leurs salaires. La transparence entre entreprises ajoute un second canal : la synthèse de Cullen note que lorsque les salaires des différents employeurs sont visibles, les salariés se déplacent vers les entreprises qui paient mieux, si bien que vos concurrents savent exactement ce qu’il faut proposer pour débaucher vos équipes.
Atténuation. Comparez la rémunération des postes critiques au marché externe au moins une fois par an, et pas seulement aux pairs internes, et budgétez des ajustements de rétention avant de rendre les fourchettes publiques. Associez la rémunération à ce que les concurrents peuvent difficilement copier, comme les parcours de développement et la flexibilité, et identifiez les postes à risque de départ pour lesquels votre rémunération se situe sous le point médian du marché.
5. L’effet de plafond salarial
Le risque. C’est l’inconvénient le moins intuitif. Cullen et Pakzad-Hurson montrent que lorsque les salariés peuvent facilement comparer leurs rémunérations, les employeurs refusent de manière crédible de mieux payer une personne en particulier, car chaque exception déclencherait des renégociations avec les autres. Dans les États américains étudiés, les salaires moyens ont fini par être inférieurs d’environ 2 %. La déclaration des écarts de rémunération entre femmes et hommes montre un schéma voisin : au Danemark et au Royaume-Uni, les écarts se sont réduits principalement parce que les salaires des hommes ont progressé plus lentement, et non parce que ceux des femmes ont augmenté plus vite.
L’effet n’est pas universel. Les lois imposant des fourchettes de salaire dans les offres d’emploi ont été suivies de salaires affichés supérieurs de 1,3–3,6 %, car la transparence entre entreprises accroît la concurrence pour attirer les salariés.
Atténuation. N’utilisez pas la transparence comme prétexte pour geler les exceptions ; utilisez-la pour transformer les exceptions en règles. Si vous devez payer au-dessus de la fourchette pour un profil rare, créez une prime de marché documentée qui s’applique à toutes les personnes dans la même situation. Et réduisez les écarts en augmentant les groupes sous-payés, pas seulement en ralentissant la progression de tous les autres, sinon les salariés vivront l’« équité » comme une baisse de salaire.
Les responsables people analytics voient le même risque du côté des données. Nicolas Behbahani, Director Global People Analytics en France, propose de mesurer combien d’exceptions existent déjà avant que les salaires ne deviennent visibles :
Nicolas BehbahaniDirector Global People Analytics
Pendant des années, les décisions de rémunération ont été fortement influencées par des négociations au cas par cas, les biais des managers et une classification des niveaux incohérente. Quand on lève le rideau, la visibilité accrue révèle des écarts de rémunération qui augmentent le risque de contentieux pour inégalité salariale. […] Si 15 % de vos effectifs sont aujourd’hui payés entièrement en dehors de leurs bandes salariales standardisées au niveau mondial, publier vos données salariales déclenchera un chaos interne immédiat.
6. Dynamique de négociation et fourchettes trop larges
Le risque. Une fourchette publiée cadre chaque négociation. Si elle est très large, elle préserve la flexibilité de l’employeur mais n’apprend pas grand-chose aux candidats. Une étude de 2026 publiée dans le Journal of Applied Psychology (Lee, Park & Chang) a montré, à travers quatre études, que les femmes préfèrent plus nettement que les hommes les postes aux fourchettes de salaire étroites, en grande partie en raison d’une plus forte aversion au risque, et que le choix de fourchettes plus étroites allait de pair avec une négociation moins affirmée. Dans les données américaines, des fourchettes affichées plus larges étaient associées à une moindre représentation des femmes. Une fourchette censée être équitable peut, si elle est trop large, renforcer les écarts qu’elle devait réduire.
Atténuation. Publiez la fourchette d’embauche que vous proposeriez réellement pour un niveau, et non la bande complète, et ajoutez du contexte. Dans la même étude, indiquer le salaire d’entrée habituel et les critères utilisés pour fixer l’offre finale a supprimé l’écart entre femmes et hommes dans les candidatures et la négociation. Notre guide sur les offres d’emploi avec salaire transparent inclut un modèle.
7. Malaise des managers et risque juridique
Le risque. La transparence fait passer les conversations sur la rémunération des RH aux managers opérationnels, qui doivent expliquer pourquoi deux personnes d’une même équipe gagnent des montants différents. Les managers non préparés évitent la conversation ou improvisent des raisons incohérentes, et ce sont précisément les explications incohérentes qui créent le risque juridique. Dans l’UE, à mesure que s’appliquent les lois nationales transposant la directive (UE) 2023/970, les salariés peuvent demander leur niveau de rémunération et la rémunération moyenne par sexe des salariés effectuant le même travail ou un travail de même valeur, les employeurs doivent répondre dans un délai de deux mois, les clauses contractuelles empêchant les salariés de divulguer leur rémunération ne sont pas autorisées et, dans les affaires de discrimination salariale, la charge de la preuve incombe à l’employeur. Les salariés victimes de discrimination salariale peuvent obtenir une réparation intégrale.
Atténuation. Réalisez un audit interne des rémunérations avant toute divulgation, corrigez les écarts que des critères objectifs ne peuvent pas expliquer et documentez les critères de chaque décision salariale. Formez les managers avec des réponses types aux trois questions qu’ils entendront le plus : Pourquoi est-ce que je gagne moins que X ? Où est-ce que je me situe dans ma fourchette ? Que dois-je faire pour progresser ? Notre guide de conformité à la directive européenne sur la transparence salariale en fait un plan étape par étape.
Les cas réels montrent ce qui se passe quand cette préparation manque. Rachel Gibbs, Reward Consultant chez Merities Consulting en Suisse, a analysé des exemples publics où la transparence salariale a mal tourné et y a trouvé la même cause profonde :
Rachel GibbsReward Consultant, Merities Consulting
L’un des principaux échecs de la BBC semble avoir été l’absence de bandes salariales claires ou de critères transparents pour les décisions de rémunération. Les salaires y étaient déterminés par le pouvoir de négociation plutôt que par des critères objectifs, ce qui l’a rendue vulnérable lorsque l’examen public est arrivé. De même, les différences injustifiables entre postes créées par le conseil municipal de Birmingham ont conduit à des réclamations pour égalité salariale de plus d’un milliard de livres.
Comment les employeurs cherchent-ils à garder une marge de négociation une fois la rémunération visible ? La base de données d’offres d’emploi de TalentUp met en évidence deux leviers : la façon d’exprimer la rémunération (une fourchette, un montant unique ou un montant ouvert du type « jusqu’à » ou « à partir de ») et la largeur de la fourchette.
45,5 %
des offres d’emploi britanniques indiquant une rémunération utilisent une fourchette, et 16,8 % seulement « jusqu’à » ou « à partir de »
19 %
de largeur médiane des fourchettes de salaire affichées au Royaume-Uni et en Espagne
8,5 %
des fourchettes de salaire des offres françaises sont larges de 100 % ou plus
Source : base de données d'offres d'emploi TalentUp, janvier–septembre 2026. Voir la méthodologie ci-dessous.
Fourchette, montant unique ou « jusqu’à » ?
Parmi les offres d’emploi qui indiquent la rémunération dans leur description, le format varie fortement d’un pays à l’autre :
| Pays |
Offres indiquant une rémunération (échantillon) |
Fourchette |
Montant unique |
« Jusqu’à » ou « à partir de » |
| Pays-Bas |
956 |
54,2 % |
28,5 % |
17,4 % |
| Allemagne |
353 |
53,0 % |
36,0 % |
11,0 % |
| Irlande |
307 |
47,9 % |
43,0 % |
9,1 % |
| Royaume-Uni |
762 |
45,5 % |
37,7 % |
16,8 % |
| Pologne |
373 |
43,4 % |
46,1 % |
10,5 % |
| France |
382 |
41,9 % |
41,1 % |
17,0 % |
| États-Unis (pour comparaison) |
902 |
66,3 % |
27,9 % |
5,8 % |
Dans les pays européens que nous avons pu mesurer de manière fiable, seules 42–54 % des offres qui indiquent une rémunération utilisent une fourchette. Les montants uniques restent courants (28–46 %), souvent des taux horaires ou des salaires fixés par une convention collective, et environ une offre sur six au Royaume-Uni, en France et aux Pays-Bas ne donne qu’un montant ouvert, comme « jusqu’à 50 000 £ » ou « à partir de 2 300 € ». Aux États-Unis, où plusieurs États imposent une fourchette de salaire dans les offres d’emploi, deux tiers des offres utilisent une fourchette et les montants ouverts tombent à 5,8 %.
Les montants ouverts sont le format le plus risqué. « Jusqu’à 50 000 € » ancre les candidats sur un chiffre que la plupart ne se verront pas proposer, ce qui prépare une déception au moment de l’offre et, une fois que les salariés comparent leurs situations, une frustration interne. Une fourchette avec un minimum réaliste évite cet écueil.
Quelle est la largeur des fourchettes de salaire publiées ?
Lorsque les employeurs publient une fourchette, sa largeur médiane se situe entre environ 16 % et 30 % selon le pays, mais une minorité non négligeable est bien plus large :
| Pays |
Offres avec fourchette (échantillon) |
Largeur médiane |
75e percentile |
Fourchettes ≥ 50 % de largeur |
Fourchettes ≥ 100 % de largeur |
| Italie |
15 200 |
15,9 % |
28,4 % |
11,6 % |
5,8 % |
| Espagne |
87 400 |
18,7 % |
33,3 % |
15,4 % |
4,9 % |
| Royaume-Uni |
38 700 |
18,8 % |
34,2 % |
15,4 % |
4,8 % |
| France |
17 300 |
20,6 % |
34,6 % |
16,2 % |
8,5 % |
| Pologne |
25 000 |
22,1 % |
36,8 % |
14,9 % |
2,8 % |
| Irlande |
3 100 |
22,5 % |
41,2 % |
18,8 % |
4,2 % |
| Allemagne |
5 800 |
26,7 % |
32,5 % |
7,6 % |
2,4 % |
| Pays-Bas |
9 200 |
29,4 % |
45,6 % |
20,7 % |
3,7 % |
| États-Unis (pour comparaison) |
261 400 |
24,8 % |
45,7 % |
23,0 % |
5,2 % |
La largeur est calculée comme (maximum − minimum) ÷ minimum : une fourchette de 20 % correspond par exemple à 50 000–60 000 €. Une fourchette d’au moins 100 % de largeur (le haut vaut le double du bas, comme 40 000–80 000 €) ne donne presque aucune information aux candidats. En France, 8,5 % des fourchettes publiées sont aussi larges, et aux États-Unis, où plusieurs États exigent une fourchette « de bonne foi », près d’un quart des fourchettes sont larges d’au moins 50 %.
Ce qu’il faut en retenir côté RH : la plupart des employeurs publient déjà des fourchettes resserrées, si bien qu’une fourchette inhabituellement large se remarque. Des fourchettes de 20–30 % sont la norme en Europe ; au-delà de 50 %, vous gardez de la flexibilité mais perdez en crédibilité auprès des candidats et, comme le suggère l’étude de Lee, Park et Chang, vous risquez de décourager certaines des personnes que vous souhaitez le plus attirer.
Avantages et inconvénients de la transparence salariale
En pesant les études, les avantages et inconvénients de la transparence salariale se présentent ainsi :
|
Avantages (études) |
Inconvénients (études) |
| Équité |
Réduit les écarts de rémunération entre femmes et hommes : de 13 % au Danemark, de 18–19 % au Royaume-Uni, de 20–40 % parmi les enseignants-chercheurs canadiens |
Les écarts se réduisent souvent par une progression salariale plus lente des hommes plutôt que par des augmentations pour les femmes |
| Salaires |
Fourchettes dans les offres d’emploi associées à des salaires affichés supérieurs de 1,3–3,6 % |
Transparence sur le salaire des collègues associée à des salaires moyens inférieurs d’environ 2 % |
| Motivation |
Voir la rémunération des niveaux supérieurs augmente l’effort |
Voir ses pairs gagner davantage réduit l’effort et la satisfaction |
| Rémunération à la performance |
Les salaires deviennent plus égaux et plus faciles à défendre |
Le lien entre rémunération et performance individuelle s’affaiblit |
| Recrutement |
Candidats mieux informés, davantage de concurrence entre employeurs |
Les fourchettes trop larges dissuadent certains candidats, en particulier les femmes |
| Rétention |
Moins de surprises lorsque les salariés comparent leurs rémunérations |
Les plus hauts salaires peuvent partir si leur rémunération est comprimée |
| Conformité |
Vous prépare aux lois nationales transposant la directive européenne |
Les écarts inexpliqués visibles deviennent un risque juridique |
Le tableau met une chose en évidence : les inconvénients ne sont pas des arguments contre la transparence en tant que telle, mais contre une transparence mal préparée. Presque chaque inconvénient a une réponse en matière de conception.
Plan de maîtrise des risques de la transparence salariale
Utilisez ce plan pour ordonner le travail. Les signaux d’alerte précoces vous indiquent qu’un risque se concrétise avant qu’il n’apparaisse dans les chiffres du turnover.
| Risque |
Signal d’alerte précoce |
Atténuation |
Quand |
| Écarts inexpliqués exposés |
Salariés de même niveau écartés de plus de 5 % sans raison documentée |
Audit des rémunérations ; corriger ou documenter chaque écart |
Avant la divulgation |
| Comparaison entre collègues |
Pic de questions sur la rémunération adressées aux RH après la publication |
Publier les critères de niveau et les parcours de progression avec les chiffres |
Au lancement |
| Compression salariale |
Positionnement dans la fourchette des plus performants similaire à celui des performants moyens |
Matrice d’augmentation liée à la position dans la fourchette et à la performance |
Revue annuelle |
| Rémunération à la performance affaiblie |
Bonus versés regroupés autour de la cible pour tout le monde |
Indicateurs de bonus objectifs ; calibrage entre équipes |
Revue annuelle |
| Départ des meilleurs éléments |
Postes critiques payés sous le point médian du marché |
Benchmark externe et budget de rétention |
Avant la divulgation, puis chaque année |
| Plafond salarial |
Exceptions refusées ou gérées de manière informelle |
Primes de marché documentées applicables à tous dans le même cas |
En continu |
| Fourchettes trop larges |
Fourchettes publiées de plus de 50 % de largeur |
Afficher la fourchette d’embauche d’un seul niveau ; indiquer le salaire d’entrée habituel |
Chaque offre d’emploi |
| Improvisation des managers |
Réponses différentes à la même question selon les équipes |
Formation des managers, réponses types et circuit d’escalade vers les RH |
Avant la divulgation |
| Risque juridique |
Demandes d’information sur la rémunération auxquelles vous ne pouvez pas répondre en deux mois |
Critères documentés et processus de réponse prêt à l’emploi |
Dès l’application des lois nationales |
L’ordre compte : auditer, corriger, documenter, former, puis divulguer. Les organisations qui publient d’abord et auditent ensuite affrontent la version la plus dure de chacun des risques de cette liste. Pour comparer vos fourchettes aux salaires actuels du marché, commencez par le benchmark salarial gratuit pour la transparence salariale ou découvrez comment TalentUp construit ses données salariales.
Les risques de la transparence salariale au regard du droit européen
Dans l’UE, une partie de la transparence salariale n’est plus facultative. La directive (UE) 2023/970 devait être transposée au plus tard le 7 juin 2026, et ses obligations s’appliquent via les lois nationales au fur et à mesure de leur adoption par chaque pays. Dès qu’elles s’appliquent, les candidats doivent recevoir la rémunération initiale ou sa fourchette avant l’entretien, les employeurs ne peuvent pas poser de questions sur l’historique de rémunération et les salariés peuvent demander des informations sur la rémunération ventilées par sexe.
Le reporting arrive plus tard et dépend de la taille de l’entreprise : les employeurs de 250 salariés ou plus déclarent chaque année à partir du 7 juin 2027, ceux de 150 à 249 tous les trois ans à partir du 7 juin 2027, et ceux de 100 à 149 tous les trois ans à partir du 7 juin 2031. Si un rapport fait apparaître un écart de rémunération entre femmes et hommes inexpliqué de 5 % ou plus dans une catégorie de travailleurs, non corrigé dans un délai de six mois, l’employeur doit procéder à une évaluation conjointe des rémunérations avec les représentants des travailleurs.
Cela change le calcul des risques. Le secret ne protège plus une structure de rémunération inéquitable ; il ne fait que retarder le moment où elle devient visible. Les inconvénients décrits plus haut sont une raison de se préparer tôt, pas une raison d’attendre. Pour le calendrier et l’état d’avancement par pays, consultez ce que les RH doivent savoir sur la loi européenne de 2026 sur la transparence salariale et comment le benchmark salarial soutient la conformité.
Conclusion
La transparence salariale peut se retourner contre l’entreprise, et la recherche dit comment : comparaisons mal vécues, salaires comprimés, rémunération à la performance affaiblie, départs au sommet, progression salariale plus lente et risque juridique lorsque des écarts deviennent visibles. Mais cette même recherche indique les solutions. La transparence se retourne contre l’entreprise lorsque la structure de rémunération qui la sous-tend ne peut pas être expliquée.
Auditez avant de divulguer, définissez des niveaux et des critères, publiez des fourchettes crédibles accompagnées de contexte, conservez la différenciation par la performance grâce à des règles claires et donnez aux managers les mots pour expliquer la rémunération. Menée dans cet ordre, la transparence devient un atout pour la confiance et le recrutement plutôt qu’un risque. Pour une vue pays par pays, lisez notre article sur la transparence salariale en Europe.
Sources
- TalentUp. Base de données d’offres d’emploi, offres créées de janvier à septembre 2026 (voir la méthodologie ci-dessus).
- Card, D., Mas, A., Moretti, E. & Saez, E. (2012). Inequality at Work: The Effect of Peer Salaries on Job Satisfaction. American Economic Review, 102(6), 2981–3003. NBER Working Paper 16396. https://www.nber.org/papers/w16396
- Cullen, Z. & Perez-Truglia, R. (2022). How Much Does Your Boss Make? The Effects of Salary Comparisons. Journal of Political Economy, 130(3), 766–822. NBER Working Paper 24841. https://www.nber.org/papers/w24841
- Mas, A. (2017). Does Transparency Lead to Pay Compression? Journal of Political Economy, 125(5), 1683–1721. NBER Working Paper 20558. https://www.nber.org/papers/w20558
- Obloj, T. & Zenger, T. (2022). The influence of pay transparency on (gender) inequity, inequality and the performance basis of pay. Nature Human Behaviour, 6(5), 646–655. https://doi.org/10.1038/s41562-022-01288-9
- Cullen, Z. & Pakzad-Hurson, B. (2023). Equilibrium Effects of Pay Transparency. Econometrica, 91(3), 765–802. https://doi.org/10.3982/ECTA19788
- Cullen, Z. (2024). Is Pay Transparency Good? Journal of Economic Perspectives, 38(1), 153–180. https://www.aeaweb.org/articles?id=10.1257/jep.38.1.153
- Bennedsen, M., Simintzi, E., Tsoutsoura, M. & Wolfenzon, D. (2022). Do Firms Respond to Gender Pay Gap Transparency? Journal of Finance, 77(4), 2051–2091. NBER Working Paper 25435. https://www.nber.org/papers/w25435
- Blundell, J., Duchini, E., Simion, Ş. & Turrell, A. Pay Transparency and Gender Equality. arXiv:2006.16099. https://arxiv.org/abs/2006.16099
- Baker, M., Halberstam, Y., Kroft, K., Mas, A. & Messacar, D. (2023). Pay Transparency and the Gender Gap. American Economic Journal: Applied Economics, 15(2), 157–183. NBER Working Paper 25834. https://www.nber.org/papers/w25834
- Arnold, D., Quach, S. & Taska, B. (2025). The Impact of Pay Transparency in Job Postings on the Labor Market. NBER Working Paper 34480. https://www.nber.org/papers/w34480
- Lee, A. J., Park, T.-Y. & Chang, S. (2026). The Implications of Pay Range Transparency on Job Application Preferences and Negotiations. Journal of Applied Psychology. https://doi.org/10.1037/apl0001360
- Union européenne. Directive (UE) 2023/970 visant à renforcer l’application du principe de l’égalité des rémunérations par la transparence des rémunérations et les mécanismes d’application du droit. https://eur-lex.europa.eu/eli/dir/2023/970/oj