Quando um colaborador diz que o salário é demasiado baixo, os RH devem fazer três coisas, por esta ordem: reconhecer a preocupação e fixar uma data de resposta, verificar com dados (primeiro a equidade interna e depois um benchmark de mercado bem ajustado) e decidir e explicar com critérios que aplicariam a qualquer pessoa na mesma situação. A resposta pode ser um aumento, um plano ou um não claro, mas nunca deve ser um palpite.
Este guia explica como verificar o compa-ratio, a penetração na banda e os pares, por que razão “o mercado paga mais” exige uma comparação cuidadosa, uma árvore de decisão para os casos abaixo, em linha e acima do mercado, guiões de conversa, opções quando não há orçamento, os riscos das contrapropostas e de que forma a Diretiva europeia de transparência salarial muda estas conversas depois de transposta para a legislação nacional. Inclui também dados da TalentUp sobre a dispersão dos salários publicados para a mesma função no mesmo país.
Pontos-chave
- Trate o “o meu salário é demasiado baixo” como uma questão de dados com prazo: reconheça-a, investigue e responda numa data fixa.
- Verifique primeiro a equidade interna (compa-ratio, penetração na banda, pares do mesmo nível) e depois o mercado ajustado por função, nível e localização.
- Nos dados da TalentUp de 2026, o percentil 75 dos salários publicados é normalmente cerca de 50% superior ao percentil 25 para a mesma função no mesmo país, pelo que um único anúncio de emprego prova muito pouco.
- Use uma árvore de decisão: abaixo do mercado e com bom desempenho, ajuste; em linha com o mercado, explicação transparente e um percurso; acima do mercado, conversa sobre crescimento, não um aumento.
- As contrapropostas são o último recurso e devem passar pelas mesmas verificações de banda e de pares que qualquer outra decisão salarial.
- Quando as leis nacionais transpuserem a Diretiva, os trabalhadores poderão solicitar a remuneração média por sexo para trabalho de igual valor e o ónus da prova nas queixas de discriminação salarial passará para o empregador, por isso documente todas as decisões.
Primeira resposta: o que dizer quando um colaborador levanta a questão salarial
A primeira resposta define o tom de todo o processo. Um colaborador que diz que ganha pouco normalmente já pensa nisso há semanas, muitas vezes depois de ver um anúncio de emprego, falar com um recrutador ou saber quanto ganha um colega. O objetivo da primeira conversa não é decidir, mas recolher a informação certa e comprometer-se com um processo.
Faça três perguntas:
- Em que se baseia a sua preocupação? Um anúncio de emprego, uma proposta, um site de salários, a remuneração de um colega, uma mudança de responsabilidades, o custo de vida?
- Com que função e nível se está a comparar? “Product manager” abrange trabalhos muito diferentes, tal como “sénior”.
- O que seria, para si, um resultado justo? Isto indica se a diferença é de 3% ou de 30% e se o salário é o verdadeiro problema.
Depois, indique uma data concreta para a resposta, normalmente num prazo de duas a quatro semanas. “Vamos ver isso no próximo ciclo” sem data destrói a confiança mais depressa do que um não claro. Se o colaborador mencionar uma proposta externa, pergunte pelos prazos, mas não deixe que isso salte a análise descrita a seguir.
Passo 1: verificar a equidade interna (compa-ratio, penetração na banda, pares)
Comece dentro da empresa. Os dados internos são os que controla, aqueles com que os pares se vão comparar e os que a Diretiva vai escrutinar.
| Métrica |
Fórmula |
O que indica |
Leitura habitual |
| Compa-ratio |
Salário ÷ ponto médio da banda (ou referência de mercado) |
Posição face à linha da política salarial |
Entre 0,90 e 1,10 é normalmente considerado “em linha com a política”; abaixo de 0,85 merece uma análise mais atenta |
| Penetração na banda |
(Salário − mínimo da banda) ÷ (máximo da banda − mínimo da banda) |
Progressão dentro da banda |
Uma penetração baixa é normal em novas contratações, não em colaboradores experientes com elevado desempenho |
| Comparação com pares |
Remuneração face a colegas do mesmo nível que fazem o mesmo trabalho ou trabalho de igual valor |
Equidade interna |
As diferenças precisam de um motivo objetivo: tempo na função, desempenho, âmbito, localização |
| Tempo desde a última revisão |
Meses desde o último aumento |
Desfasamento |
Intervalos longos num mercado em movimento explicam muitas vezes o problema |
Um compa-ratio baixo não prova, por si só, que alguém esteja mal pago: uma nova contratação a 0,88 que entrou há seis meses pode estar exatamente onde a política pretende. Mas um colaborador experiente e bem avaliado a 0,85, enquanto os pares estão a 1,00, é um sinal de alerta para a equidade interna e, potencialmente, para uma disparidade salarial entre homens e mulheres se o padrão se repetir num grupo. Os nossos guias sobre penetração na banda e sobre equidade interna versus salários de mercado explicam os cálculos em detalhe.
Verifique também se o problema está no colaborador ou na banda. Se várias pessoas do mesmo nível estiverem abaixo, ou se as novas contratações entrarem acima dos colaboradores com mais antiguidade, está perante compressão salarial, e corrigir um único salário vai gerar a próxima reclamação.
Passo 2: analisar corretamente o mercado (dados da TalentUp)
“O mercado paga mais” é o argumento mais comum e, muitas vezes, a evidência mais frágil. Um anúncio de emprego mostra a proposta de um empregador para uma versão de uma função. O mesmo título de função abrange diferentes níveis de senioridade, âmbito, setor, dimensão da empresa e cidade, pelo que a remuneração publicada para a mesma função no mesmo país varia muito.
~50%
de diferença típica entre o percentil 25 e o 75 dos salários publicados para a mesma função no mesmo país
+75%
para account managers em França e Itália
+38%
de mediana em Londres face ao resto do Reino Unido em anúncios de engenharia de software
18,4%
dos anúncios na Bélgica prometem um salário “competitivo” ou “de mercado” sem qualquer valor
Fonte: base de dados de anúncios de emprego da TalentUp, janeiro–setembro de 2026. Contratos de trabalho com salário anual estruturado; consulte a metodologia abaixo.
Nas 22 combinações de função e país com dados suficientes, o percentil 75 dos salários publicados é cerca de 50% superior ao percentil 25 (mediana das células). As funções comerciais e tecnológicas são as que mais variam; as administrativas, as que menos.
| Função |
Reino Unido |
Espanha |
França |
Itália |
Países Baixos |
| Contabilista |
36 000–53 000 £ (+47%, n≈820) |
26 000–35 000 € (+35%, n≈80) |
31 000–46 000 € (+46%, n≈170) |
31 000–40 000 € (+28%, n≈450) |
54 000–76 000 € (+41%, n≈200) |
| Engenheiro/a de software |
60 000–95 000 £ (+58%, n≈860) |
n/d |
n/d |
40 000–65 000 € (+62%, n≈180) |
64 000–101 000 € (+59%, n≈160) |
| Project manager |
47 000–66 000 £ (+42%, n≈810) |
32 000–45 000 € (+39%, n≈200) |
n/d |
30 000–49 000 € (+61%, n≈190) |
54 000–77 000 € (+43%, n≈90) |
| Account manager |
31 000–49 000 £ (+58%, n≈760) |
24 000–36 000 € (+52%, n≈210) |
41 000–72 000 € (+75%, n≈90) |
34 000–60 000 € (+75%, n≈110) |
n/d |
| Comercial |
28 000–46 000 £ (+63%, n≈1 530) |
22 000–39 000 € (+73%, n≈170) |
n/d |
n/d |
38 000–61 000 € (+62%, n≈90) |
| Assistente administrativo/a |
24 000–28 000 £ (+18%, n≈130) |
18 000–23 000 € (+27%, n≈1 310) |
23 000–28 000 € (+24%, n≈400) |
n/d |
n/d |
Salário anual publicado, do percentil 25 ao 75 (P75 face a P25 entre parênteses). n/d = amostra demasiado pequena ou dominada por poucos empregadores.
A localização pesa tanto como a função. No Reino Unido, a mediana do salário publicado para engenharia de software é de cerca de 103 000 £ em Londres (n≈110) face a cerca de 75 000 £ no resto do país (n≈750), e para project managers de cerca de 69 000 £ face a 55 000 £.
O que isto significa na prática: um contabilista em Espanha que ganha 30 000 € e encontra um anúncio de 35 000 € continua dentro da metade central do mercado. Esse anúncio, por si só, não prova que esteja mal pago. Um benchmark bem feito ajusta o conteúdo da função, o nível, a localização e, idealmente, a dimensão da empresa e o setor, e compara elementos equivalentes (salário base versus remuneração total em numerário). A nossa metodologia explica como a TalentUp faz a correspondência de funções, e o European Salary Benchmark Report apresenta referências entre países.
Os anúncios vagos acrescentam ruído. Numa amostra de cerca de 22 500 anúncios de emprego de 2026, a percentagem que promete um salário “competitivo”, “atrativo” ou “de mercado” sem indicar qualquer valor foi de 18,4% na Bélgica, 17,6% na Alemanha, 15,9% na Irlanda, 11,8% em Espanha e Portugal, 8,9% no Reino Unido, 8,7% nos Países Baixos, 7,0% na Polónia, 5,6% em Itália e 5,4% em França. Os colaboradores não se podem comparar com esses anúncios, e a empresa também não.
Árvore de decisão: abaixo, em linha ou acima do mercado
Com evidência interna e de mercado, a decisão torna-se muito menos pessoal. Use a mesma árvore para todos e registe o ramo seguido.
| Conclusão |
Evidência habitual |
Desempenho e risco |
Ação recomendada |
| Abaixo do mercado e dos pares |
Compa-ratio abaixo de cerca de 0,85, baixa penetração na banda apesar da experiência, abaixo do P25–P50 do mercado comparável |
Desempenho sólido ou elevado |
Ajuste de mercado ou de equidade, fora de ciclo se o risco de saída for elevado; fixe uma data se o orçamento obrigar a esperar |
| Disparidade de equidade interna |
Em linha ou perto do mercado, mas abaixo dos pares do mesmo nível sem motivo objetivo |
Qualquer |
Ajuste de equidade; verifique se a diferença se repete por sexo ou por grupo |
| A função ultrapassou o seu nível |
O âmbito, a dimensão da equipa ou a responsabilidade correspondem já a um nível superior |
Desempenho ao novo nível |
Revisão de nível ou de título com a nova banda, não um aumento dentro da banda antiga |
| Em linha com o mercado e equitativo face aos pares |
Compa-ratio de cerca de 0,95–1,05, dentro do intervalo do mercado comparável |
Qualquer |
Partilhe os dados e os critérios, explique o percurso de progressão e a próxima data de revisão |
| Abaixo da banda, mas recente ou ainda em desenvolvimento |
Entrada recente ou ainda sem pleno domínio da função |
Em desenvolvimento |
Explique a progressão prevista dentro da banda, com marcos |
| Acima do mercado ou no topo da banda |
Compa-ratio acima de cerca de 1,10, elevada penetração na banda |
Qualquer |
Sem aumento do salário base; discuta promoção, âmbito, desenvolvimento ou remuneração variável |
Duas regras mantêm a árvore honesta. Primeira: o desempenho muda a velocidade, não o destino; um colaborador mal pago com baixo desempenho deve, ainda assim, ser levado ao mínimo da banda se a diferença não tiver um motivo objetivo. Segunda: o risco de saída muda o momento, não os critérios; se não ajustaria um colaborador discreto na mesma situação, não ajuste aquele que se queixa mais alto.
Como conduzir a conversa: guiões
A reunião de seguimento deve explicar a decisão, os critérios e os dados, por esta ordem. Deve ser privada, durar pelo menos 30 minutos e ter a chefia e os RH alinhados previamente.
| Situação |
O que dizer |
O que não dizer |
| Abertura |
“Obrigado por ter levantado esta questão. Analisámos a sua remuneração face à sua banda, aos colegas do mesmo nível e a dados de mercado atuais para a sua função e cidade.” |
“Toda a gente acha que ganha pouco.” |
| Ajuste aprovado |
“Os dados mostram que estava abaixo do nível em que queremos as pessoas da sua categoria. Vamos corrigir para X € a partir de [data].” |
“Estamos a fazer-lhe um favor” ou “Não diga a ninguém.” |
| Em linha com o mercado |
“Está em [compa-ratio/posição] na banda, em linha com o mercado para esta função aqui. É isto que faz subir a remuneração: [critérios]. Vamos rever novamente em [mês].” |
“É o que o orçamento permite” (sem quaisquer dados). |
| Agora não, mas é legítimo |
“Tem razão, existe uma diferença. Não conseguimos corrigi-la totalmente este trimestre; vamos fazer [X] agora e rever em [mês], por escrito.” |
“Logo se vê no próximo ciclo.” |
| O colaborador cita um colega |
“Não posso falar do salário de outra pessoa, mas posso explicar como é definida a remuneração do seu nível e como a sua se compara com a média.” |
“Negociou melhor” ou “É mais valioso.” |
| O colaborador cita um anúncio de emprego |
“Vamos analisá-lo em conjunto: nível, localização, dimensão da empresa e se se trata de salário base ou remuneração total. É isto que os nossos dados comparáveis mostram.” |
“Os anúncios mentem.” |
Evite três armadilhas: prometer antes de ter aprovação, comparar com colegas identificados e justificar a remuneração com motivos que não poria por escrito (capacidade de negociação, “pediu primeiro”, situação familiar). À luz das regras de transparência salarial, os motivos que não são objetivos e neutros do ponto de vista do género tornam-se um risco.
Quando um candidato diz que a sua proposta é baixa
A mesma lógica aplica-se ao recrutamento. Verifique se a banda está atualizada para a função, o nível e a localização, explique o pacote completo (base, variável, benefícios) e posicione o candidato dentro da banda com base nas competências demonstradas, não no salário anterior. Onde a Diretiva já foi transposta, os empregadores não podem perguntar aos candidatos pelo seu histórico salarial. Consulte como responder às expectativas salariais dos candidatos ao abrigo da Diretiva e anúncios de emprego com salário transparente.
O que fazer quando não há orçamento
Um pedido legítimo sem orçamento é frequente, sobretudo quando os orçamentos de aumentos salariais para 2027 se mantêm em cerca de 2–3% na maior parte da Europa. As opções, da mais forte para a mais fraca:
- Comprometer-se com uma data e um valor. “Vamos levá-lo para X € no ciclo de abril” é uma resposta real se ficar por escrito e for cumprida.
- Antecipar verba do próximo ciclo. Reserve parte do orçamento de mérito para correções de equidade documentadas antes de distribuir os aumentos por mérito.
- Faseamento do ajuste. Feche metade da diferença agora e a outra metade na próxima revisão, quando a diferença é grande.
- Pagamento único. Um bónus de retenção ou pontual pode cobrir uma diferença temporária, mas não corrige o salário base, as pensões nem os aumentos futuros.
- Revisão de nível ou de título. Se a função cresceu, uma promoção com uma nova banda resolve o problema de forma estrutural.
- Alavancas não salariais. Flexibilidade, dias de férias adicionais, orçamento de formação ou um plano de desenvolvimento ajudam quando a remuneração já é justa, não como substituto de uma subremuneração evidente. Consulte a nossa lista de alternativas a um aumento salarial.
Seja explícito sobre a opção que está a usar e porquê. Um colaborador claramente abaixo do mercado a quem só é oferecido um curso de formação vai ouvir um “não” e agir em conformidade.
Contrapropostas: quando funcionam e quando correm mal
Uma contraproposta é uma decisão salarial tomada nas piores condições: pouco tempo, dados incompletos e um interlocutor que já decidiu sair. Pode ser a decisão certa, mas os riscos são bem conhecidos:
- Raramente resolve a causa. As pessoas demitem-se por causa do salário, mas também da chefia, da progressão ou da carga de trabalho. O dinheiro não resolve isso.
- Premeia a demissão. Se a única via para um aumento é uma proposta externa, os outros vão aprender a consegui-la.
- Cria iniquidade interna. Quem ameaçou sair acaba acima dos pares do mesmo nível que não o fizeram, uma diferença difícil de justificar com critérios objetivos.
- Indica que a remuneração estava errada. Se agora encontra o dinheiro, o colaborador vai perguntar por que razão não o fez antes.
Se fizer uma contraproposta, aplique os mesmos testes que a qualquer outro ajuste: o novo salário está dentro da banda do nível, é coerente com os pares e é suportado por dados de mercado comparáveis? Se a resposta for sim, é uma correção que já devia ter sido feita, e deve verificar se os pares precisam da mesma correção. Se a resposta for não, a contraproposta cria mais problemas do que resolve.
Documentar as decisões para a Diretiva europeia de transparência salarial
A Diretiva europeia de transparência salarial (2023/970) tinha como prazo de transposição 7 de junho de 2026; as suas obrigações aplicam-se através das leis nacionais à medida que cada Estado-Membro a transpõe (consulte a situação em cada país). Nas conversas do tipo “o meu salário é demasiado baixo”, quatro disposições são as mais relevantes:
| Disposição |
O que significa para as conversas salariais |
| Estruturas remuneratórias (art. 4.º) |
A remuneração deve assentar em critérios objetivos e neutros do ponto de vista do género, como as competências, o esforço, a responsabilidade e as condições de trabalho. |
| Critérios de fixação e progressão salarial (art. 6.º) |
Os empregadores devem tornar facilmente acessíveis aos trabalhadores os critérios utilizados para determinar a remuneração, os níveis de remuneração e a progressão salarial (os Estados-Membros podem isentar da parte relativa à progressão os empregadores com menos de 50 trabalhadores). |
| Direito à informação (art. 7.º) |
Os trabalhadores podem solicitar, por escrito, o seu nível de remuneração individual e os níveis médios de remuneração, discriminados por sexo, dos trabalhadores que realizam o mesmo trabalho ou trabalho de igual valor. Os empregadores têm de responder no prazo máximo de dois meses, informar anualmente os trabalhadores deste direito e não podem impedir os trabalhadores de divulgar a sua própria remuneração para fazer valer a igualdade salarial. |
| Ónus da prova (art. 18.º) |
Quando um trabalhador apresenta factos que fazem presumir a existência de discriminação salarial, cabe ao empregador provar que esta não existiu. |
Na prática, um colaborador que diz que o salário é demasiado baixo poderá em breve chegar com uma resposta ao abrigo do artigo 7.º que mostre que a média da sua categoria é mais elevada, ou que a diferença entre mulheres e homens o é. O reporte acrescenta mais visibilidade: os empregadores com 250 ou mais trabalhadores reportam anualmente a disparidade salarial entre homens e mulheres a partir de 7 de junho de 2027, os de 150–249 de três em três anos a partir de 2027, e os de 100–149 de três em três anos a partir de 7 de junho de 2031. Uma diferença injustificada de 5% ou mais numa categoria que não seja corrigida no prazo de seis meses obriga a uma avaliação conjunta da remuneração.
O que documentar sempre
Mantenha um registo breve e uniforme de cada pedido salarial:
- Data, quem o apresentou e que evidência trouxe.
- Dados internos utilizados: banda, compa-ratio, penetração na banda, comparação com pares.
- Dados de mercado utilizados: fonte, correspondência de função e nível, localização, data.
- O ramo da árvore de decisão e os critérios objetivos que o sustentam.
- O resultado, o valor, a data de produção de efeitos, quem aprovou e a próxima data de revisão.
Este registo protege a empresa em caso de litígio, permite identificar padrões (quem pede, quem recebe ajustes, por sexo e por grupo) e alimenta a sua auditoria de equidade salarial. Para o conjunto completo de obrigações, consulte o nosso guia sobre a Diretiva europeia de transparência salarial e a página de recursos sobre transparência salarial.
Evitar o próximo “o meu salário é demasiado baixo”
As decisões salariais reativas, motivadas por reclamações, favorecem quem pede. Alguns hábitos reduzem o número de pedidos e tornam mais fácil responder aos que chegam:
- Faça benchmarking das funções-chave pelo menos uma vez por ano, e com mais frequência nas famílias em que o mercado se move depressa.
- Publique os critérios de remuneração e progressão, e explique a cada pessoa onde se situa na sua banda.
- Faça uma verificação de equidade antes de cada ciclo de revisão e reserve orçamento para correções.
- Forme as chefias para usarem os guiões acima e escalarem a situação em vez de improvisarem.
- Acompanhe a remuneração das novas contratações face à dos colaboradores com antiguidade para detetar cedo a compressão, e conduza um ciclo de revisão salarial estruturado.
Os planos da TalentUp dão às equipas de RH e de compensação benchmarks por função, nível e cidade em toda a Europa, para que a resposta ao próximo pedido salarial comece pelos dados.
Fontes