La marque employeur est la réputation de votre organisation en tant que lieu de travail, et en 2026 les candidats la construisent à partir de preuves plutôt que de slogans : l’offre d’emploi indique-t-elle le salaire, comment le processus de recrutement les traite-t-il, que disent les salariés en public et comment répondez-vous aux critiques. Votre équipe RH contrôle la plupart de ces signaux : c’est pourquoi elle est, dans les faits, votre marque employeur.
La recherche sur ce qui rend une entreprise attractive est plus cohérente que ne le laissent penser la plupart des articles sur les « statistiques de marque employeur ». Des méta-analyses portant sur des dizaines de milliers de candidats montrent que les attributs concrets du poste, la façon dont les candidats sont traités pendant le recrutement et l’adéquation perçue déterminent l’attractivité. Notre propre analyse de 21 759 offres d’emploi dans 15 pays montre à quel point la plupart des employeurs sont loin d’envoyer ces signaux : seules 27 % des offres indiquent un salaire, et à peine 2 % combinent rémunération, flexibilité, un avantage concret et développement dans la même offre.
Ce guide présente ce que valorisent les candidats, où se forme leur jugement, comment construire une proposition de valeur employeur sur des faits vérifiables, quels indicateurs d’expérience candidat suivre, et une checklist que votre équipe peut utiliser dès ce trimestre.
Points clés
- Les candidats sont attirés par des attributs concrets (rémunération, avantages, flexibilité, développement), par la façon dont ils sont traités pendant le recrutement et par l’adéquation perçue ; l’image s’y ajoute mais ne les remplace pas.
- Le salaire est le signal le plus vérifiable d’une offre d’emploi, pourtant seules 27,4 % des offres que nous avons analysées en indiquent un, de 55 % au Royaume-Uni à moins de 10 % en Inde.
- Les offres qui indiquent un salaire sont aussi bien plus susceptibles de citer un avantage concret (44 % contre 25 %) : la transparence va généralement de pair avec le reste.
- Une fois la directive européenne sur la transparence des rémunérations transposée dans le droit national, les candidats doivent recevoir le salaire ou la fourchette de salaire avant l’entretien, et les questions sur l’historique de rémunération sont interdites.
- Mesurez l’expérience candidat avec quelques indicateurs solides : délai de réponse, délai jusqu’à l’offre, taux de retour et taux d’acceptation des offres.
Ce qui rend une entreprise attractive pour les candidats : la recherche
La plupart des conseils en marque employeur reposent sur des enquêtes de prestataires aux chiffres introuvables. Les preuves issues de publications à comité de lecture sont plus anciennes mais bien plus solides, et elles désignent trois groupes de facteurs.
| Facteur |
Ce que la recherche a montré |
Ce que cela signifie pour vous |
| Attributs du poste et de l’organisation |
Une méta-analyse de 71 études (Chapman et al., 2005) a montré que les caractéristiques du poste et de l’organisation, comme la rémunération, le travail lui-même et la localisation, prédisent l’attractivité d’un employeur |
Publiez l’offre concrète ; c’est le cœur de votre marque |
| Expérience de recrutement |
La même méta-analyse a montré que le comportement des recruteurs et la perception du processus de recrutement prédisent l’attractivité ; ce que font les recruteurs compte, pas qui ils sont |
Formez les personnes qui mènent les entretiens et concevez le processus de façon délibérée |
| Adéquation perçue |
L’adéquation perçue avec le poste et l’organisation est aussi un fort prédicteur de l’attractivité (Chapman et al., 2005) |
Décrivez le travail et la culture réels pour que les bonnes personnes s’auto-sélectionnent |
| Image symbolique |
Les traits attribués à un employeur, comme sincère ou innovant, expliquent l’attractivité au-delà des attributs concrets (Lievens & Highhouse, 2003 ; Lievens, 2007) |
L’image vous aide à vous démarquer quand l’offre concrète est comparable |
| Équité de la sélection |
Une méta-analyse de 86 échantillons (Hausknecht et al., 2004) relie l’équité perçue des procédures de sélection à l’attractivité de l’organisation |
Utilisez des évaluations liées au poste et expliquez comment les décisions sont prises |
Deux résultats comptent particulièrement pour les équipes RH. D’abord, le recrutement fonctionne comme un signal : dans une étude longitudinale, les candidats interprétaient la compétence des recruteurs et les délais de recrutement comme des indices de ce qu’est l’entreprise, et les délais avaient des effets fortement négatifs, surtout chez les candidats les plus performants (Rynes, Bretz & Gerhart, 1991). Ensuite, l’image symbolique ne remplace pas le fond : Lievens (2007) a constaté que les attributs concrets comptaient davantage pour les candidats effectifs que pour les personnes qui n’étaient que des candidats potentiels.
La conclusion pratique : une marque employeur n’est pas une campagne plaquée sur l’offre. C’est l’offre elle-même, plus la façon dont les candidats vivent votre processus. La recherche sur ce qui se passe lorsque les salariés se sentent valorisés va dans le même sens ; voir notre synthèse de ce que dit la science sur ce qui se passe quand une entreprise valorise ses salariés.
Transparence salariale : le signal de marque employeur le plus fort
De tout ce que contient une offre d’emploi, le salaire est l’affirmation que les candidats peuvent vérifier le plus facilement, et les preuves montrent qu’il modifie les comportements :
- Le salaire affiché oriente les candidatures. Sur un grand site d’emploi en ligne, les offres affichant des salaires plus élevés attiraient davantage de candidats, et les offres qui masquaient le salaire se comportaient différemment de celles qui l’indiquaient (Banfi & Villena-Roldán, 2019). Dans une expérience de terrain qui faisait varier aléatoirement le salaire sur des offres par ailleurs similaires, des salaires affichés plus élevés suscitaient un intérêt nettement plus important (Belot, Kircher & Muller, 2022).
- Les obligations légales transforment rapidement le marché. Après que le Colorado a imposé les fourchettes de salaire dans les offres d’emploi en 2021, la part des offres comportant une information salariale a augmenté d’environ 30 points de pourcentage en un an, sans réduire le nombre d’offres publiées, selon un document de travail d’Arnold, Quach et Taska.
Dans l’UE, la transparence devient un socle légal. La directive (UE) 2023/970 sur la transparence des rémunérations devait être transposée au plus tard le 7 juin 2026, et ses obligations s’appliquent via les lois nationales une fois transposées : vérifiez donc chaque pays où vous recrutez. Une fois en vigueur, les candidats ont le droit de recevoir la rémunération initiale ou sa fourchette avant l’entretien, dans l’avis de vacance ou autrement (article 5) ; les employeurs ne peuvent pas interroger les candidats sur leur historique de rémunération ; et les avis de vacance et les intitulés de poste doivent être neutres du point de vue du genre. Les salariés obtiennent aussi le droit de connaître les critères utilisés pour fixer la rémunération et la progression (article 6) et de demander les niveaux de rémunération moyens, ventilés par sexe, des travailleurs effectuant le même travail ou un travail de même valeur (article 7).
La transparence salariale est donc à la fois une tâche de conformité et une décision de marque : les fourchettes que vous publiez seront comparées à ce que gagnent vos salariés actuels. Pour le volet pratique, consultez notre guide sur les offres d’emploi avec salaire transparent et le nouveau mode d’emploi pour publier des offres sous la directive.
Ce que signalent réellement les offres d’emploi : données TalentUp 2026
Pour voir quels signaux envoient les employeurs, nous avons analysé des échantillons aléatoires d’offres d’emploi avec description complète publiées entre janvier et septembre 2026 dans 15 pays.
27,4 %
des offres d’emploi indiquent un salaire
30,6 %
citent au moins un avantage concret
29,0 %
mentionnent le télétravail, l’hybride ou le travail flexible
2,0 %
combinent salaire, flexibilité, un avantage concret et développement
Source : base de données d'offres d'emploi TalentUp, janvier–septembre 2026, 21 759 offres d'emploi dans 15 pays. Estimations minimales, voir la méthodologie.
| Pays |
n |
Indique le salaire |
Télétravail / flexible |
Avantage concret |
Déclaration d’inclusion |
Développement |
| Royaume-Uni |
1 389 |
55,2 % |
29,3 % |
41,2 % |
36,4 % |
36,0 % |
| États-Unis |
1 220 |
53,9 % |
21,4 % |
50,3 % |
53,0 % |
28,8 % |
| Pays-Bas |
1 812 |
49,0 % |
21,7 % |
49,5 % |
27,6 % |
33,7 % |
| Canada |
1 796 |
34,8 % |
29,3 % |
27,0 % |
46,4 % |
31,9 % |
| Pologne |
654 |
29,1 % |
48,6 % |
38,1 % |
17,9 % |
47,1 % |
| Mexique |
1 470 |
26,0 % |
23,5 % |
17,6 % |
31,7 % |
27,6 % |
| Australie |
1 448 |
24,3 % |
30,9 % |
31,9 % |
53,9 % |
50,8 % |
| France |
1 786 |
23,9 % |
20,5 % |
26,0 % |
24,2 % |
14,0 % |
| Espagne |
1 555 |
22,8 % |
36,0 % |
23,0 % |
32,4 % |
39,9 % |
| Italie |
1 631 |
20,3 % |
21,3 % |
18,8 % |
23,4 % |
23,6 % |
| Irlande |
1 679 |
19,0 % |
31,8 % |
34,6 % |
45,0 % |
38,2 % |
| Allemagne |
1 165 |
18,5 % |
36,4 % |
43,2 % |
30,4 % |
50,2 % |
| Brésil |
845 |
12,3 % |
35,9 % |
35,0 % |
26,6 % |
22,1 % |
| Portugal |
1 842 |
11,0 % |
41,9 % |
25,0 % |
32,4 % |
34,5 % |
| Inde |
1 467 |
9,5 % |
21,1 % |
10,9 % |
21,1 % |
21,5 % |
| Ensemble des 15 pays |
21 759 |
27,4 % |
29,0 % |
30,6 % |
34,0 % |
32,6 % |
Quatre tendances se dégagent :
- La plupart des offres cachent encore le signal le plus vérifiable. En dehors du Royaume-Uni, des États-Unis et des Pays-Bas, moins d’une offre sur trois indique un salaire. En Allemagne, en Italie, en France et en Espagne, c’est environ une sur cinq.
- La transparence va de pair avec le reste. Les offres qui indiquent un salaire citent un avantage concret dans 44,4 % des cas, contre 25,4 % pour celles qui n’en indiquent pas, et l’écart se vérifie dans 13 des 15 pays. Elles ne sont pas simplement plus longues : la description médiane compte environ 3 000 caractères dans les deux groupes.
- Le discours sur les valeurs est plus rare qu’on ne le pense. Seules 14,1 % des offres mentionnent explicitement la mission ou les valeurs de l’entreprise, tandis que 34,0 % comportent une déclaration d’inclusion ou d’égalité des chances, d’environ 54 % en Australie et 53 % aux États-Unis à 18 % en Pologne.
- Presque aucune offre ne raconte toute l’histoire. À peine 2,0 % des offres combinent rémunération, flexibilité, un avantage concret et une offre de développement, et 31,8 % n’en contiennent aucun des quatre. C’est l’écart qu’une offre d’emploi bien construite peut exploiter.
Où les candidats forgent leur jugement
Les candidats n’attendent pas l’entretien pour se faire une opinion. Leur jugement se forme à quatre moments, et les équipes RH influencent chacun d’eux.
L’offre d’emploi
L’offre est le premier document, et souvent le seul, qu’un candidat lit attentivement. La recherche sur la formulation genrée montre tout ce qu’elle signale au-delà du poste : les offres rédigées avec un vocabulaire plus connoté masculin rendaient les postes moins attrayants pour les femmes, principalement parce qu’elles anticipaient un moindre sentiment d’appartenance, et non parce qu’elles doutaient de leurs capacités (Gaucher, Friesen & Kay, 2011). Les faits concrets l’emportent sur les adjectifs : fourchette de salaire, localisation et politique de télétravail, avantages nommés, fonctionnement de la progression et déroulement des premiers mois.
Le processus d’entretien
Chaque étape montre aux candidats comment fonctionne l’organisation. Les délais, les entretiens annulés et le silence après un entretien sont interprétés comme des signes de désorganisation ou de manque de respect (Rynes, Bretz & Gerhart, 1991), et l’iniquité perçue de la sélection réduit l’attractivité et l’intention d’accepter une offre (Hausknecht et al., 2004). Les candidats non retenus parlent toujours de la façon dont ils ont été traités.
Avis des salariés et bouche-à-oreille
Les sites d’avis, les communautés professionnelles et les réseaux personnels sont plus crédibles que tout ce que vous publiez, car vous ne les contrôlez pas. Vous contrôlez en revanche votre réponse. Une étude de 2025 publiée dans le Journal of Applied Psychology a montré que ne pas répondre aux avis négatifs donnait les pires résultats pour les employeurs ; auprès des professionnels en recherche d’emploi, les réponses décrivant des actions prosociales concrètes, comme ce que l’entreprise a changé, étaient les plus efficaces, et leur effet passait par la chaleur et la sincérité perçues plutôt que par la compétence (Yu et al., 2025).
La visibilité de l’équipe RH elle-même
Les recruteurs, les HR business partners et les dirigeants qui publient en public deviennent une partie de la marque, qu’ils le veuillent ou non. Les candidats utilisent ces profils pour juger si les personnes derrière le processus sont crédibles et si ce qu’elles disent correspond à ce que rapportent les salariés. Les publications les plus utiles sont les moins promotionnelles : comment la rémunération est fixée, comment fonctionnent les promotions, ce qui a changé après une enquête d’engagement, et des réponses honnêtes aux questions fréquentes.
Construire une proposition de valeur employeur sur des faits vérifiables
Une proposition de valeur employeur est ce que vous offrez aux personnes en échange de leur travail. L’erreur courante est de la rédiger comme une liste de valeurs (« l’humain d’abord, innovants, collaboratifs ») que tous les concurrents revendiquent aussi. Les candidats ont appris à ne pas tenir compte des affirmations qu’ils ne peuvent pas vérifier : appuyez donc chaque pilier sur un fait qu’ils pourraient contrôler.
| Pilier de l’EVP |
Affirmation faible |
Version vérifiable |
| Rémunération |
« Salaire compétitif » |
Fourchette publiée par poste et par niveau, et explication claire de la progression de la rémunération |
| Avantages |
« Excellents avantages » |
Avantages nommés avec leur valeur : cotisation retraite, couverture santé, jours de congé |
| Flexibilité |
« Culture flexible » |
La politique réelle : nombre de jours de télétravail, plages horaires fixes, lieux depuis lesquels on peut travailler |
| Développement |
« Opportunités d’évolution » |
Budget de formation par personne, taux de promotion interne, exemples de parcours de carrière |
| Sens et culture |
« Nous valorisons nos collaborateurs » |
Résultats d’enquêtes d’engagement que vous partagez, politiques modifiées en réponse, réponses aux avis |
| Équité |
« Employeur garantissant l’égalité des chances » |
Chiffres d’écart de rémunération lorsque vous les publiez et mesures prises pour combler les écarts inexpliqués |
La rémunération et les avantages sont la base de la proposition, pas un détail ajouté après coup ; notre guide sur pourquoi les avantages sont un élément crucial de la rémunération explique comment les choisir et les communiquer. Avant de publier des fourchettes, comparez-les au marché et à ce que gagnent vos salariés actuels, afin que l’EVP ne révèle pas des écarts que vous ne pouvez pas expliquer.
Les indicateurs d’expérience candidat qui comptent
Vous ne pouvez pas piloter l’expérience candidat à l’intuition. Un petit ensemble d’indicateurs, revu chaque mois par famille de métiers, montre où le processus nuit à votre réputation employeur.
| Indicateur |
Comment le calculer |
Ce qu’il vous apprend |
| Délai de première réponse |
Jours entre la candidature et le premier message humain ou de décision |
Si les candidats se sentent ignorés dès le départ |
| Délai jusqu’à l’offre |
Jours entre la candidature, ou le premier entretien, et l’offre |
Si les délais vous font perdre les meilleurs candidats |
| Taux de retour |
Candidats reçus en entretien qui obtiennent un retour précis ÷ ensemble des candidats reçus en entretien |
Si les candidats non retenus repartent avec une impression juste |
| Taux d’acceptation des offres |
Offres acceptées ÷ offres faites |
Si l’offre correspond à ce que le processus a promis |
| Motifs de refus |
Part des refus par motif : rémunération, contre-offre, processus, poste |
Quelle partie de l’EVP ne fonctionne pas |
| Note des candidats |
Brève enquête après le processus, y compris auprès des candidats non retenus |
Comment le processus est vécu de l’autre côté |
Surveillez de près les refus. Si de nombreuses offres sont refusées pour des raisons de rémunération, soit vos fourchettes sont en retard sur le marché, soit les candidats ont appris le montant trop tard ; dans les deux cas, la solution est de publier tôt une fourchette réaliste. Sur les marchés où les candidats approchent activement les employeurs, comme décrit dans notre article sur les candidatures inversées, un processus rapide et transparent est souvent décisif.
Une checklist pratique de marque employeur pour les équipes RH
Utilisez cette liste pour faire le point sur votre situation actuelle avant d’investir dans une quelconque campagne :
- Recherchez votre entreprise comme le ferait un candidat : sites d’avis, communautés, actualités et publications de salariés. Notez les thèmes récurrents, bons et mauvais.
- Indiquez une fourchette de salaire réaliste dans chaque offre d’emploi, en brut, annuel ou mensuel, avec la rémunération variable à part, et comparez-la aux données de marché et aux salariés actuels.
- Remplacez les adjectifs par des faits dans vos offres et votre page carrières : avantages nommés, politique de télétravail, budget de formation, critères de progression.
- Vérifiez la formulation des offres pour repérer le langage genré et rendez les intitulés de poste neutres du point de vue du genre, comme l’exige la directive une fois transposée.
- Fixez des niveaux de service pour les candidats : une réponse dans un nombre de jours défini, un délai cible jusqu’à l’offre et un retour pour chaque candidat reçu en entretien.
- Formez les personnes qui mènent les entretiens aux questions structurées et liées au poste, et à l’explication de la façon dont les décisions sont prises.
- Répondez aux avis, surtout aux avis négatifs, en expliquant ce que vous changez réellement.
- Publiez en interne le fonctionnement de la rémunération : critères de fixation et de progression de la rémunération, en amont des règles nationales qui l’imposeront.
- Suivez chaque mois les indicateurs du tableau ci-dessus et partagez-les avec les managers qui recrutent.
- Demandez aux nouvelles recrues et aux candidats non retenus ce qui a failli les faire renoncer, et corrigez cela en priorité.
Sources
- Base de données d’offres d’emploi TalentUp, janvier–septembre 2026 : échantillons aléatoires de 21 759 offres d’emploi avec description complète dans 15 pays. Voir notre méthodologie.
- Directive (UE) 2023/970 sur la transparence des rémunérations, EUR-Lex : https://eur-lex.europa.eu/eli/dir/2023/970/oj
- Chapman, D. S., Uggerslev, K. L., Carroll, S. A., Piasentin, K. A. & Jones, D. A. (2005). Applicant attraction to organizations and job choice: A meta-analytic review of the correlates of recruiting outcomes. Journal of Applied Psychology, 90(5), 928–944. https://doi.org/10.1037/0021-9010.90.5.928
- Lievens, F. & Highhouse, S. (2003). The relation of instrumental and symbolic attributes to a company’s attractiveness as an employer. Personnel Psychology, 56(1), 75–102. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2003.tb00144.x
- Lievens, F. (2007). Employer branding in the Belgian Army: The importance of instrumental and symbolic beliefs for potential applicants, actual applicants, and military employees. Human Resource Management, 46(1), 51–69. https://doi.org/10.1002/hrm.20145
- Hausknecht, J. P., Day, D. V. & Thomas, S. C. (2004). Applicant reactions to selection procedures: An updated model and meta-analysis. Personnel Psychology, 57(3), 639–683. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2004.00003.x
- Rynes, S. L., Bretz, R. D. & Gerhart, B. (1991). The importance of recruitment in job choice: A different way of looking. Personnel Psychology, 44(3), 487–521. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.1991.tb02402.x
- Banfi, S. & Villena-Roldán, B. (2019). Do high-wage jobs attract more applicants? Directed search evidence from the online labor market. Journal of Labor Economics, 37(3), 715–746. https://doi.org/10.1086/702627
- Belot, M., Kircher, P. & Muller, P. (2022). How wage announcements affect job search: A field experiment. American Economic Journal: Macroeconomics, 14(4), 1–67. https://doi.org/10.1257/mac.20200116
- Arnold, D., Quach, S. & Taska, B. The impact of pay transparency in job postings on the labor market (document de travail), résumé par le Hutchins Center de la Brookings Institution : https://connect.brookings.edu/hutchins-roundup-pay-transparency-remote-work-and-more
- Gaucher, D., Friesen, J. & Kay, A. C. (2011). Evidence that gendered wording in job advertisements exists and sustains gender inequality. Journal of Personality and Social Psychology, 101(1), 109–128. https://doi.org/10.1037/a0022530
- Yu, K. Y. T., Goh, K. H., Soo, C. W. L. & Yu, S. (2025). Managing online employer reviews: An impression management perspective for talent recruitment. Journal of Applied Psychology, 110(11), 1538–1560. https://doi.org/10.1037/apl0001285