O employer branding é a reputação que a sua organização tem enquanto local de trabalho, e em 2026 os candidatos constroem essa reputação a partir de evidências e não de slogans: se o anúncio de emprego indica o salário, a forma como o processo de recrutamento os trata, o que os colaboradores dizem em público e a forma como responde às críticas. A sua equipa de pessoas controla a maioria desses sinais e, por isso, na prática, é a sua marca empregadora.
A investigação sobre o que torna uma empresa atrativa é mais consistente do que sugere a maioria dos artigos de “estatísticas de employer branding”. Meta-análises que abrangem dezenas de milhares de candidatos mostram que o que gera atratividade são os atributos concretos da função, a forma como os candidatos são tratados durante o recrutamento e o ajuste percecionado. A nossa própria análise de 21 759 anúncios de emprego de 15 países mostra quão longe a maioria dos empregadores está de enviar esses sinais: apenas 27% dos anúncios indicam um salário e só 2% combinam remuneração, flexibilidade, um benefício concreto e desenvolvimento no mesmo anúncio.
Este guia explica o que os candidatos valorizam, onde se forma a sua avaliação, como construir uma proposta de valor ao colaborador assente em factos verificáveis, que métricas de experiência do candidato acompanhar e uma checklist que a sua equipa pode usar já este trimestre.
Pontos-chave
- Os candidatos são atraídos pelos atributos concretos (remuneração, benefícios, flexibilidade, desenvolvimento), pela forma como são tratados no recrutamento e pelo ajuste percecionado; a imagem acrescenta, mas não os substitui.
- O salário é o sinal mais verificável de um anúncio de emprego, mas apenas 27,4% dos anúncios que analisámos o indicam, desde 55% no Reino Unido até menos de 10% na Índia.
- Os anúncios que indicam o salário são também muito mais propensos a referir um benefício concreto (44% contra 25%), pelo que a transparência tende a surgir em conjunto.
- Depois de a Diretiva da UE relativa à transparência salarial ser transposta em cada país, os candidatos terão de receber a remuneração ou o intervalo salarial antes da entrevista, e as perguntas sobre o historial salarial ficam proibidas.
- Meça a experiência do candidato com algumas métricas objetivas: tempo de resposta, tempo até à proposta, taxa de feedback e aceitação de propostas.
O que torna uma empresa atrativa para os candidatos: a investigação
A maioria dos conselhos sobre employer branding baseia-se em inquéritos de fornecedores com números impossíveis de rastrear. A evidência revista por pares é mais antiga, mas muito mais sólida, e aponta para três grupos de fatores.
| Fator |
O que a investigação concluiu |
O que significa para si |
| Atributos da função e da organização |
Uma meta-análise de 71 estudos (Chapman et al., 2005) concluiu que as características da função e da organização, como a remuneração, o próprio trabalho e a localização, preveem a atratividade de um empregador |
Publique a oferta concreta; é o núcleo da sua marca |
| Experiência de recrutamento |
A mesma meta-análise concluiu que o comportamento dos recrutadores e a perceção do processo de recrutamento preveem a atratividade; importa o que os recrutadores fazem, não quem são |
Forme os entrevistadores e desenhe o processo de forma deliberada |
| Ajuste percecionado |
O ajuste percecionado à função e à organização é também um forte preditor da atratividade (Chapman et al., 2005) |
Descreva o trabalho e a cultura reais para que as pessoas certas se autosselecionem |
| Imagem simbólica |
Os traços atribuídos a um empregador, como sincero ou inovador, explicam a atratividade para além dos atributos concretos (Lievens & Highhouse, 2003; Lievens, 2007) |
A imagem ajuda a diferenciar-se quando a oferta concreta é comparável |
| Justiça da seleção |
Uma meta-análise de 86 amostras (Hausknecht et al., 2004) associa a justiça percecionada dos procedimentos de seleção à atratividade organizacional |
Utilize avaliações relacionadas com a função e explique como são tomadas as decisões |
Duas conclusões são as mais relevantes para as equipas de pessoas. Primeiro, o recrutamento funciona como um sinal: num estudo longitudinal, os candidatos interpretavam a competência dos recrutadores e os atrasos no processo como evidência de como é a empresa, e os atrasos tinham efeitos fortemente negativos, sobretudo entre os candidatos mais bem-sucedidos (Rynes, Bretz & Gerhart, 1991). Segundo, a imagem simbólica não substitui a substância: Lievens (2007) concluiu que os atributos concretos pesavam mais para os candidatos efetivos do que para quem era apenas candidato potencial.
A conclusão prática: uma marca empregadora não é uma campanha sobreposta à oferta. É a própria oferta, mais a forma como os candidatos vivem o seu processo. A investigação sobre o que acontece quando os colaboradores se sentem valorizados aponta no mesmo sentido; consulte o nosso resumo sobre o que a ciência diz que acontece quando uma empresa valoriza os seus colaboradores.
Transparência salarial: o sinal de employer branding mais forte
De tudo o que consta de um anúncio de emprego, o salário é a afirmação que os candidatos conseguem verificar com mais facilidade, e a evidência mostra que altera o seu comportamento:
- A remuneração publicada orienta as candidaturas. Num grande portal de emprego online, os anúncios com salários anunciados mais elevados atraíam mais candidatos, e os anúncios que ocultavam o salário comportavam-se de forma diferente dos que o indicavam (Banfi & Villena-Roldán, 2019). Numa experiência de campo que variava aleatoriamente o salário em vagas de resto semelhantes, os salários publicados mais elevados atraíram um interesse significativamente maior (Belot, Kircher & Muller, 2022).
- As obrigações legais mudam o mercado rapidamente. Depois de o Colorado ter passado a exigir intervalos salariais nos anúncios de emprego em 2021, a percentagem de anúncios com informação salarial subiu cerca de 30 pontos percentuais no espaço de um ano, sem reduzir o número de anúncios, segundo um working paper de Arnold, Quach e Taska.
Na UE, a transparência está a tornar-se um mínimo legal. A Diretiva (UE) 2023/970 relativa à transparência salarial tinha de ser transposta até 7 de junho de 2026, e as suas obrigações aplicam-se através das leis nacionais depois de transposta, pelo que deve verificar a situação em cada país onde recruta. Uma vez em vigor, os candidatos têm direito a receber a remuneração inicial ou o respetivo intervalo antes da entrevista, no anúncio da vaga ou por outra via (artigo 5.º); os empregadores não podem perguntar pelo historial salarial; e os anúncios de vagas e as denominações das funções têm de ser neutros em termos de género. Os trabalhadores passam também a ter direito a conhecer os critérios utilizados para determinar a remuneração e a progressão (artigo 6.º) e a solicitar os níveis médios de remuneração, discriminados por sexo, dos trabalhadores que executam o mesmo trabalho ou um trabalho de igual valor (artigo 7.º).
Isso faz da transparência salarial simultaneamente uma tarefa de conformidade e uma decisão de marca: os intervalos que publicar serão comparados com o que os atuais colaboradores ganham. Para a parte prática, consulte o nosso guia sobre anúncios de emprego com salário transparente e o novo manual para publicar ofertas de emprego ao abrigo da Diretiva.
Que sinais enviam realmente os anúncios de emprego: dados TalentUp 2026
Para perceber que sinais enviam os empregadores, analisámos amostras aleatórias de anúncios de emprego com descrição completa publicados entre janeiro e setembro de 2026 em 15 países.
27,4%
dos anúncios de emprego indicam um salário
30,6%
referem pelo menos um benefício concreto
29,0%
mencionam trabalho remoto, híbrido ou flexível
2,0%
combinam salário, flexibilidade, um benefício concreto e desenvolvimento
Fonte: base de dados de anúncios de emprego da TalentUp, janeiro–setembro de 2026, 21 759 anúncios em 15 países. Estimativas mínimas, ver metodologia.
| País |
n |
Indica salário |
Remoto / flexível |
Benefício concreto |
Declaração de inclusão |
Desenvolvimento |
| Reino Unido |
1 389 |
55,2% |
29,3% |
41,2% |
36,4% |
36,0% |
| Estados Unidos |
1 220 |
53,9% |
21,4% |
50,3% |
53,0% |
28,8% |
| Países Baixos |
1 812 |
49,0% |
21,7% |
49,5% |
27,6% |
33,7% |
| Canadá |
1 796 |
34,8% |
29,3% |
27,0% |
46,4% |
31,9% |
| Polónia |
654 |
29,1% |
48,6% |
38,1% |
17,9% |
47,1% |
| México |
1 470 |
26,0% |
23,5% |
17,6% |
31,7% |
27,6% |
| Austrália |
1 448 |
24,3% |
30,9% |
31,9% |
53,9% |
50,8% |
| França |
1 786 |
23,9% |
20,5% |
26,0% |
24,2% |
14,0% |
| Espanha |
1 555 |
22,8% |
36,0% |
23,0% |
32,4% |
39,9% |
| Itália |
1 631 |
20,3% |
21,3% |
18,8% |
23,4% |
23,6% |
| Irlanda |
1 679 |
19,0% |
31,8% |
34,6% |
45,0% |
38,2% |
| Alemanha |
1 165 |
18,5% |
36,4% |
43,2% |
30,4% |
50,2% |
| Brasil |
845 |
12,3% |
35,9% |
35,0% |
26,6% |
22,1% |
| Portugal |
1 842 |
11,0% |
41,9% |
25,0% |
32,4% |
34,5% |
| Índia |
1 467 |
9,5% |
21,1% |
10,9% |
21,1% |
21,5% |
| Os 15 países |
21 759 |
27,4% |
29,0% |
30,6% |
34,0% |
32,6% |
Destacam-se quatro padrões:
- A maioria dos anúncios continua a ocultar o sinal mais verificável. Fora do Reino Unido, dos Estados Unidos e dos Países Baixos, menos de um anúncio em cada três indica um salário. Na Alemanha, em Itália, em França e em Espanha é aproximadamente um em cada cinco.
- A transparência surge em conjunto. Os anúncios que indicam o salário referem um benefício concreto em 44,4% dos casos, contra 25,4% dos anúncios que não o indicam, e a diferença mantém-se em 13 dos 15 países. Não são simplesmente mais longos: a descrição mediana ronda os 3000 caracteres em ambos os grupos.
- Falar de valores é menos comum do que se poderia pensar. Apenas 14,1% dos anúncios mencionam explicitamente a missão ou os valores da empresa, enquanto 34,0% incluem uma declaração de inclusão ou de igualdade de oportunidades, desde cerca de 54% na Austrália e 53% nos Estados Unidos até 18% na Polónia.
- Quase nenhum anúncio conta a história completa. Apenas 2,0% dos anúncios combinam remuneração, flexibilidade, um benefício concreto e uma oferta de desenvolvimento, e 31,8% não incluem nenhum dos quatro. É essa a lacuna que um anúncio de emprego bem construído pode aproveitar.
Os candidatos não esperam pela entrevista para tomar uma decisão. A sua avaliação forma-se em quatro momentos, e as equipas de pessoas influenciam todos eles.
O anúncio de emprego
O anúncio é o primeiro documento, e muitas vezes o único, que um candidato lê com atenção. A investigação sobre linguagem marcada pelo género mostra quanto transmite para além da função: os anúncios redigidos com linguagem mais associada ao masculino tornavam as funções menos apelativas para as mulheres, sobretudo porque antecipavam um menor sentimento de pertença, e não porque duvidassem das suas capacidades (Gaucher, Friesen & Kay, 2011). Os factos concretos valem mais do que os adjetivos: intervalo salarial, localização e política de trabalho remoto, benefícios identificados, como funciona a progressão e como são os primeiros meses.
O processo de entrevistas
Cada etapa mostra aos candidatos como funciona a organização. Atrasos, entrevistas canceladas e silêncio depois de uma entrevista são interpretados como sinais de desorganização ou de falta de respeito (Rynes, Bretz & Gerhart, 1991), e a injustiça percecionada na seleção reduz a atratividade e a intenção de aceitar uma proposta (Hausknecht et al., 2004). Os candidatos não selecionados também falam sobre a forma como foram tratados.
Avaliações de colaboradores e passa-palavra
Os sites de avaliações, as comunidades profissionais e as redes pessoais têm mais credibilidade do que qualquer coisa que publique, porque não os controla. O que controla é a sua resposta. Um estudo de 2025 publicado no Journal of Applied Psychology concluiu que não responder às avaliações negativas produzia os piores resultados para os empregadores; para os profissionais à procura de emprego, as respostas que descreviam ações pró-sociais concretas, como aquilo que a empresa mudou, eram as mais eficazes, e o seu efeito atuava através da cordialidade e sinceridade percecionadas, mais do que da competência (Yu et al., 2025).
A visibilidade da própria equipa de pessoas
Os recrutadores, os HR business partners e as lideranças que publicam abertamente passam a fazer parte da marca, quer o pretendam quer não. Os candidatos usam esses perfis para avaliar se as pessoas por detrás do processo são credíveis e se o que dizem coincide com o que os colaboradores relatam. As publicações mais úteis são as menos promocionais: como é definida a remuneração, como funcionam as promoções, o que mudou depois de um inquérito de envolvimento, e respostas honestas às perguntas mais comuns.
Construir uma proposta de valor ao colaborador assente em factos verificáveis
Uma proposta de valor ao colaborador (EVP, na sigla em inglês) é o que oferece às pessoas em troca do seu trabalho. O erro comum é redigi-la como uma lista de valores (“as pessoas primeiro, inovadores, colaborativos”) que todos os concorrentes também reivindicam. Os candidatos aprenderam a desvalorizar as afirmações que não conseguem verificar, por isso construa cada pilar sobre um facto que possam confirmar.
| Pilar da EVP |
Afirmação fraca |
Versão verificável |
| Remuneração |
“Salário competitivo” |
Intervalo publicado por função e nível, e uma explicação clara de como a remuneração progride |
| Benefícios |
“Excelentes benefícios” |
Benefícios identificados e com valores: contribuição para o plano de pensões, seguro de saúde, dias de férias |
| Flexibilidade |
“Cultura flexível” |
A política real: número de dias de trabalho remoto, horário fixo de presença, de onde se pode trabalhar |
| Desenvolvimento |
“Oportunidades de crescimento” |
Orçamento de formação por pessoa, taxa de promoção interna, exemplos de percursos de carreira |
| Propósito e cultura |
“Valorizamos as nossas pessoas” |
Resultados do inquérito de envolvimento que partilha, políticas alteradas em resposta, respostas a avaliações |
| Equidade |
“Empregador que promove a igualdade de oportunidades” |
Valores da disparidade salarial, quando os reporta, e as medidas tomadas para eliminar disparidades não explicadas |
A remuneração e os benefícios são a base da proposta, não um complemento; o nosso guia sobre por que razão os benefícios são uma parte crucial da remuneração explica como escolhê-los e comunicá-los. Antes de publicar intervalos, compare-os com o mercado e com o que os atuais colaboradores ganham, para que a EVP não exponha diferenças que não consiga explicar.
Métricas de experiência do candidato que importam
Não é possível gerir a experiência do candidato por intuição. Um pequeno conjunto de métricas, revisto mensalmente por família de funções, mostra onde o processo prejudica a sua reputação como empregador.
| Métrica |
Como calcular |
O que lhe indica |
| Tempo até à primeira resposta |
Dias entre a candidatura e a primeira mensagem de uma pessoa ou com uma decisão |
Se os candidatos se sentem ignorados no início |
| Tempo até à proposta |
Dias entre a candidatura, ou a primeira entrevista, e a proposta |
Se os atrasos o estão a fazer perder os melhores candidatos |
| Taxa de feedback |
Candidatos entrevistados que recebem feedback específico ÷ total de candidatos entrevistados |
Se os candidatos não selecionados saem com uma impressão justa |
| Taxa de aceitação de propostas |
Propostas aceites ÷ propostas feitas |
Se a proposta corresponde ao que o processo prometia |
| Motivos de recusa |
Percentagem de recusas por motivo: remuneração, contraproposta, processo, função |
Que parte da EVP está a falhar |
| Avaliação do candidato |
Inquérito breve no final do processo, incluindo os candidatos não selecionados |
Como o processo é vivido do outro lado |
Acompanhe de perto as recusas. Se muitas propostas são recusadas por causa da remuneração, ou os seus intervalos estão abaixo do mercado ou os candidatos conheceram o valor demasiado tarde; ambas as situações se resolvem publicando cedo um intervalo realista. Em mercados onde os candidatos abordam ativamente os empregadores, como descrevemos no nosso artigo sobre candidaturas inversas, um processo rápido e transparente é muitas vezes o fator decisivo.
Checklist prática de employer branding para equipas de pessoas
Utilize esta lista para avaliar a sua situação atual antes de investir em qualquer campanha:
- Pesquise a sua empresa como faria um candidato: sites de avaliações, comunidades, notícias e publicações de colaboradores. Registe os temas recorrentes, bons e maus.
- Inclua um intervalo salarial realista em cada anúncio de emprego, indicado em valor bruto, anual ou mensal, com a remuneração variável em separado, e compare-o com dados de mercado e com os atuais colaboradores.
- Substitua os adjetivos por factos nos seus anúncios e na sua página de carreiras: benefícios identificados, política de trabalho remoto, orçamento de formação, critérios de progressão.
- Reveja a redação dos anúncios quanto a linguagem marcada pelo género e torne as denominações das funções neutras em termos de género, como exige a Diretiva depois de transposta.
- Defina níveis de serviço para os candidatos: uma resposta num número definido de dias, um objetivo de tempo até à proposta e feedback para cada candidato entrevistado.
- Forme os entrevistadores em perguntas estruturadas e relacionadas com a função, e em como explicar a forma como as decisões são tomadas.
- Responda às avaliações, sobretudo às negativas, com aquilo que está efetivamente a mudar.
- Publique internamente como funciona a remuneração: critérios para a definição da remuneração e para a progressão, antes de as regras nacionais o exigirem.
- Acompanhe mensalmente as métricas da tabela acima e partilhe-as com os hiring managers.
- Pergunte aos novos colaboradores e aos candidatos não selecionados o que quase os levou a desistir, e corrija isso primeiro.
Fontes
- Base de dados de anúncios de emprego da TalentUp, janeiro–setembro de 2026: amostras aleatórias de 21 759 anúncios de emprego com descrição completa em 15 países. Consulte a nossa metodologia.
- Diretiva (UE) 2023/970 relativa à transparência salarial, EUR-Lex: https://eur-lex.europa.eu/eli/dir/2023/970/oj
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- Lievens, F. & Highhouse, S. (2003). The relation of instrumental and symbolic attributes to a company’s attractiveness as an employer. Personnel Psychology, 56(1), 75–102. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2003.tb00144.x
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- Rynes, S. L., Bretz, R. D. & Gerhart, B. (1991). The importance of recruitment in job choice: A different way of looking. Personnel Psychology, 44(3), 487–521. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.1991.tb02402.x
- Banfi, S. & Villena-Roldán, B. (2019). Do high-wage jobs attract more applicants? Directed search evidence from the online labor market. Journal of Labor Economics, 37(3), 715–746. https://doi.org/10.1086/702627
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- Arnold, D., Quach, S. & Taska, B. The impact of pay transparency in job postings on the labor market (working paper), resumido pelo Brookings Hutchins Center: https://connect.brookings.edu/hutchins-roundup-pay-transparency-remote-work-and-more
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