Retribuzione basata sulle competenze: modelli, evidenze e come superare la retribuzione per ruolo

La retribuzione basata sulle competenze (skills-based pay) è un approccio retributivo in cui una parte di ciò che un dipendente guadagna dipende dalle competenze verificate che possiede e utilizza, e non solo dal suo job title o inquadramento. Invece di un’unica fascia retributiva per ruolo, i dipendenti salgono di retribuzione man mano che certificano nuovi blocchi di competenze, oppure ricevono un premio definito in aggiunta alla fascia del proprio ruolo per competenze di cui l’azienda ha bisogno.

Non è un’idea nuova: i piani di retribuzione basata sulle competenze sono utilizzati e studiati negli stabilimenti produttivi da decenni. Ciò che è nuovo è la pressione che li spinge: competenze che cambiano rapidamente (l’IA prima di tutto), datori di lavoro che eliminano i requisiti di titolo di studio e la Direttiva UE sulla trasparenza retributiva, che chiede ai datori di lavoro di giustificare la retribuzione con criteri oggettivi e neutri rispetto al genere, tra cui le competenze. Questa guida spiega retribuzione per ruolo e retribuzione basata sulle competenze, i tre modelli usati nella pratica, cosa mostra la ricerca sottoposta a revisione paritaria, i dati TalentUp su circa 31.000 annunci di lavoro in 17 paesi e come implementare fasce retributive basate sulle competenze senza perdere il controllo dei costi o dell’equità.

Che cos’è la retribuzione basata sulle competenze?

In un sistema retributivo per ruolo (o basato sulla posizione), l’unità di valore è il lavoro. I ruoli vengono valutati, raggruppati in livelli e associati a una fascia retributiva, e la retribuzione di un dipendente si muove all’interno di quella fascia o fa un salto quando viene promosso. È semplice da gestire e facile da confrontare con il mercato, perché la maggior parte dei dati di mercato è organizzata per job title e livello.

In un sistema basato sulle competenze, l’unità di valore sono le capacità verificate della persona. L’organizzazione definisce quali competenze contano, come si valuta il livello di padronanza e quanto vale ogni competenza o blocco di competenze. La retribuzione aumenta quando un dipendente dimostra una nuova competenza, non quando cambia job title. La letteratura meno recente la chiama anche retribuzione basata sulla conoscenza (knowledge-based pay o pay-for-knowledge); la retribuzione per competenze comportamentali (competency-based pay) è una stretta parente, che tende a premiare comportamenti più ampi anziché competenze tecniche certificabili.

I due approcci non sono opposti. Anche un piano interamente basato sulle competenze ha bisogno di un ruolo o di una famiglia professionale come punto di partenza, e una buona struttura per ruolo usa già le competenze come uno dei fattori di valutazione delle posizioni.

Tre modelli di retribuzione basata sulle competenze

Nella pratica, la retribuzione basata sulle competenze assume una di tre forme. Molte organizzazioni le combinano tra popolazioni diverse.

Blocchi di competenze: il modello classico dello stabilimento

Il piano classico di retribuzione basata sulle competenze nasce nel manifatturiero. I dipendenti partono da una retribuzione base e ottengono uno scatto ogni volta che vengono formati e certificati su una macchina, un processo o un’attività di qualità aggiuntiva. Lo stabilimento ottiene una forza lavoro flessibile, in grado di coprire le assenze e cambiare linea senza assumere. L’approccio funziona meglio dove le competenze si possono suddividere in blocchi chiari, verificabili e che cambiano lentamente.

Premi per competenze: il modello del lavoro della conoscenza

Per i knowledge worker, il modello più comune è un premio in aggiunta a una fascia esistente. Un software engineer, per esempio, resta nella fascia dei software engineer ma riceve un premio definito per competenze verificate in IA o machine learning. In questo modo l’architettura dei ruoli resta intatta e il premio è facile da rivedere o eliminare quando il mercato cambia. Approfondiamo questa opzione per i talenti dell’IA nella nostra guida al premio retributivo per l’IA.

Ibrido: fasce retributive basate sulle competenze

In un modello ibrido, la fascia deriva ancora dal ruolo e dal livello, ma la posizione nella fascia segue un profilo di competenze documentato: un engineer che ha dimostrato tre delle cinque competenze avanzate del suo livello si colloca più in alto di uno che ne ha dimostrata una. La promozione al livello successivo scatta quando si dimostrano le competenze di quel livello. Per la maggior parte dei datori di lavoro europei è la strada più realistica, perché mantiene semplici il benchmarking di mercato e il reporting sulla trasparenza retributiva.

Cosa dicono le evidenze sulla retribuzione basata sulle competenze

Gran parte di ciò che si scrive sulla retribuzione basata sulle competenze proviene da fornitori e da sondaggi di origine poco chiara. Le evidenze della ricerca sottoposta a revisione paritaria sono meno numerose, più datate e più sfumate:

• Può migliorare le prestazioni di uno stabilimento. Uno studio su un singolo stabilimento manifatturiero per 37 mesi ha rilevato che, dopo l’introduzione della retribuzione basata sulle competenze, lo stabilimento registrava una produttività superiore del 58%, un costo del lavoro per pezzo inferiore del 16% e tassi di scarto più favorevoli dell’82% rispetto a uno stabilimento di confronto (Murray e Gerhart, 1998). Si tratta di un solo stabilimento, quindi mostra ciò che è possibile, non ciò che è tipico.
• Progettazione e supporto decidono se i piani sopravvivono. Uno studio longitudinale su 97 stabilimenti ha rilevato che alcune caratteristiche di progettazione e il supporto erano associati a una maggiore flessibilità della forza lavoro e alla sopravvivenza del piano, con il supporto dei supervisori particolarmente importante. I piani avevano più successo ed erano più duraturi negli stabilimenti manifatturieri che nei servizi, ed erano meno propensi a sopravvivere negli stabilimenti che perseguivano una strategia di innovazione tecnica, dove le definizioni delle competenze cambiano di continuo (Shaw et al., 2005).
• Supera i piani tradizionali su alcuni risultati. Dati di indagine su 214 organizzazioni hanno associato la retribuzione basata sulle competenze a una maggiore flessibilità della forza lavoro e a migliori atteggiamenti dei dipendenti rispetto alla retribuzione per ruolo o basata sul mercato, con la flessibilità a spiegare il suo legame con la produttività. Contava anche la coerenza tra il piano e la cultura dell’organizzazione (Mitra, Gupta e Shaw, 2011).

Le evidenze più recenti riguardano le assunzioni, non la retribuzione. Uno studio su oltre 10 milioni di offerte di lavoro nel Regno Unito dal 2018 al 2024 ha rilevato che le competenze in IA comportavano un premio salariale del 23%, superiore a quello di un master (13%), e che la quota di ruoli in IA che richiedono una laurea è scesa dal 36% al 31% (Bone, Ehlinger e Stephany, 2025). Ma annunciare pratiche basate sulle competenze non equivale ad applicarle: un rapporto della Harvard Business School e del Burning Glass Institute ha rilevato che solo il 37% delle aziende che avevano eliminato i requisiti di laurea aveva cambiato in modo duraturo chi assumeva, e che il cambiamento ha riguardato nemmeno 1 assunzione su 700 nell’anno analizzato (Sigelman, Fuller e Martin, 2024).

La lezione per la retribuzione è la stessa: gli approcci basati sulle competenze funzionano quando le competenze sono definite chiaramente, valutate e sostenute dai manager, e deludono quando sono solo un’etichetta applicata al vecchio sistema.

Dati TalentUp: quanto sono orientati alle competenze gli annunci di lavoro nel 2026?

Per capire quanto i datori di lavoro si siano spostati dai titoli di studio alle competenze, abbiamo analizzato un campione casuale di circa 31.000 annunci di lavoro pubblicati nel mondo tra gennaio e settembre 2026 in 17 paesi, verificando se ciascun annuncio indica requisiti di competenze espliciti, menziona una laurea o rende la laurea facoltativa.

Fonte: database di annunci di lavoro TalentUp, gennaio–settembre 2026, circa 31.000 annunci in 17 paesi (media non ponderata dei paesi).

Le quote di annunci orientati alle competenze e di annunci che menzionano una laurea non sommano al 100%: una minoranza di annunci non indica né l’una né l’altra cosa.

Emergono tre tendenze:

• I mercati anglosassoni al di fuori degli Stati Uniti sono i più orientati alle competenze. Nel Regno Unito e in Australia, tre annunci su quattro elencano competenze senza chiedere una laurea. Gli Stati Uniti sono più legati ai titoli di studio di quanto la loro reputazione suggerisca: il 36,4% degli annunci menziona una laurea, anche se in più di un terzo di questi può essere sostituita da un’esperienza equivalente.
• I requisiti di laurea restano forti nei Paesi Bassi, in Italia, a Singapore e in Messico, dove più di un terzo degli annunci fa della laurea (o, nei Paesi Bassi, di un «livello di lavoro e di pensiero» di istruzione superiore) un requisito vincolante.
• Le famiglie professionali differiscono più dei paesi. Sull’intero campione, il 60,6% degli annunci commerciali (n = 2.580) e il 58,8% degli annunci software e IT (n = 3.570) sono orientati alle competenze, contro il 46,7% in finanza e contabilità (n = 1.710), il 39,4% in data e analytics (n = 310) e il 33,0% nell’ingegneria non software (n = 520), dove lauree e titoli professionali fanno ancora da filtro.

Quanto valgono competenze specifiche all’interno dello stesso ruolo

La seconda domanda per le fasce retributive basate sulle competenze è quanto il mercato paga una competenza all’interno dello stesso lavoro. Nella nostra analisi degli annunci di lavoro dipendente del 2026 con retribuzione indicata (pubblicata integralmente nella nostra guida su come aumentare il tuo stipendio), abbiamo confrontato annunci per lo stesso ruolo, paese e livello di job title con e senza una determinata competenza o certificazione:

L’entità di un premio dipende da quanto rigorosamente è definita la competenza. Considerando solo gli annunci che indicano le competenze in IA come requisito esplicito, gli annunci per software engineer negli Stati Uniti offrivano il +6,3% (vedi la nostra analisi del premio retributivo per l’IA). In ogni caso, il messaggio per la progettazione retributiva è coerente: una manciata di competenze scarse ottiene un premio da una a poco più di due cifre percentuali all’interno di un ruolo; molti badge non valgono nulla.

Come implementare fasce retributive basate sulle competenze

Passare dalla retribuzione per ruolo a quella basata sulle competenze è un cambiamento pluriennale. Questi sono i passaggi che contano di più.

1. Parti dal business case e dalla popolazione. Scegli gli ambiti in cui le competenze generano valore e cambiano a un ritmo gestibile: operatori di stabilimento, ingegneri, IT, ruoli finanziari specialistici. La ricerca suggerisce che i contesti di innovazione tecnica, in cui le competenze cambiano ogni mese, sono il punto di partenza più difficile (Shaw et al., 2005).
2. Mantieni (o costruisci) un’architettura dei ruoli. La retribuzione basata sulle competenze ha bisogno di una cornice: famiglie professionali, livelli e fasce retributive. Se non li hai ancora, segui prima la nostra guida per costruire fasce retributive in 7 passaggi.
3. Costruisci una tassonomia delle competenze breve. Per ogni famiglia professionale, definisci un numero limitato di competenze critiche per il business con due o tre livelli di padronanza ed evidenze osservabili per ciascuno. Dieci competenze ben definite valgono più di una libreria di duecento.
4. Decidi come verificare le competenze. Usa certificazioni esterne dove esistono (per esempio CPA, PMP, certificazioni cloud), prove pratiche o valutazioni da parte di una commissione dove non esistono. Evita di affidarti all’autovalutazione o al giudizio di un singolo manager.
5. Dai un prezzo alle competenze con dati di mercato. Fai prima il benchmark del ruolo, poi del premio per la competenza all’interno del ruolo, per paese e livello. Per le competenze nuove con pochi dati, ancorati al ruolo consolidato più vicino, come descritto nella nostra guida alle fasce retributive per i ruoli emergenti.
6. Scegli il modello di erogazione. Scatti retributivi per blocchi di competenze, un premio o un’indennità per competenze specifiche, oppure il posizionamento nella fascia in un modello ibrido. Decidi se i premi sono permanenti, rivisti ogni anno o pagati solo finché la competenza viene utilizzata.
7. Definisci governance e budget. Fissa un tetto al budget complessivo dei premi per competenze, finanzialo separatamente dagli aumenti di merito, stabilisci chi approva le certificazioni e rivedi l’elenco dei premi ogni anno. Va monitorata anche la compressione salariale tra neoassunti con premi e personale di lunga anzianità (vedi la compressione salariale nel 2026).
8. Fai un pilota, comunica e misura. Testa il piano su una popolazione per un ciclo completo, spiega le regole a dipendenti e manager prima del lancio e monitora costi, copertura delle competenze, mobilità interna, retention e divari retributivi di genere.

Rischi della retribuzione basata sulle competenze e come controllarli

I premi per competenze possono anche ampliare il divario retributivo di genere se le competenze che scegli di retribuire sono concentrate in ruoli a prevalenza maschile, come spesso accade per le competenze tecniche e di IA. Verifica l’impatto prima di approvare un premio, non dopo.

Retribuzione basata sulle competenze e Direttiva UE sulla trasparenza retributiva

La Direttiva UE sulla trasparenza retributiva (Direttiva (UE) 2023/970) non impone la retribuzione basata sulle competenze, ma rende più importante la logica che la sostiene. Gli Stati membri dovevano recepirla entro il 7 giugno 2026 e i suoi obblighi si applicano attraverso le leggi nazionali una volta recepita, quindi verifica le norme di ogni paese in cui hai dipendenti.

• Le competenze sono uno dei quattro criteri del lavoro di pari valore. L’articolo 4 richiede strutture retributive che consentano ai datori di lavoro di valutare se i lavoratori si trovano in una situazione comparabile sulla base di criteri oggettivi e neutri rispetto al genere, che comprendono competenze, impegno, responsabilità e condizioni di lavoro. La Direttiva precisa inoltre che le competenze trasversali pertinenti non devono essere sottovalutate.
• I criteri di progressione retributiva devono essere accessibili. L’articolo 6 impone ai datori di lavoro di rendere facilmente accessibili ai lavoratori i criteri utilizzati per determinare la retribuzione, i livelli retributivi e la progressione retributiva. Un framework di competenze documentato è un modo naturale per farlo.
• Le differenze devono essere spiegabili. I datori di lavoro con 250 o più lavoratori comunicano il proprio divario retributivo di genere ogni anno e quelli con 150–249 lavoratori ogni tre anni, entrambi a partire dal 7 giugno 2027; i datori di lavoro con 100–149 lavoratori lo comunicano ogni tre anni a partire dal 7 giugno 2031. Se un divario non giustificato pari o superiore al 5% in una categoria di lavoratori non viene corretto entro sei mesi, è necessaria una valutazione congiunta delle retribuzioni, e nelle cause per discriminazione retributiva l’onere della prova passa al datore di lavoro.

Un premio per competenze ben progettato è facile da difendere: è legato a una competenza definita e verificata, viene pagato a chiunque la possieda ed è documentato. Uno progettato male, come premi concessi a discrezione dei manager o competenze a cui solo alcuni dipendenti possono accedere, è esattamente il tipo di differenza non giustificata a cui mira la Direttiva. La nostra guida alla filosofia retributiva e la nostra guida all’audit sull’equità retributiva mostrano come documentare i criteri, e la nostra guida completa alla Direttiva copre tutti gli obblighi.

La retribuzione basata sulle competenze è adatta alla tua organizzazione?

La retribuzione basata sulle competenze non è «il futuro del lavoro» per ogni ruolo. Conviene quando:

• le competenze generano un valore misurabile (flessibilità, qualità, produttività, ricavi) e possono essere definite e verificate con chiarezza;
• il mercato dà un prezzo a quelle competenze separatamente dal ruolo, cosa che puoi verificare con i dati di benchmark;
• i manager la sostengono e l’organizzazione può finanziare formazione e premi da un budget controllato;
• puoi documentare e monitorare l’impatto sull’equità retributiva.

È poco adatta a ruoli in cui le competenze sono difficili da verificare, cambiano più in fretta di quanto tu riesca a ridefinirle, o in cui una chiara struttura per ruolo premia già la crescita attraverso le promozioni. In questi casi, di solito basta una solida struttura per ruolo, con le competenze come fattore di valutazione delle posizioni e un piccolo insieme di premi per competenze rivisti periodicamente.

Qualunque sia il modello, la decisione parte dal capire perché paghi ciò che paghi, la domanda al centro del perché la strategia retributiva conta. Per dati di mercato su cui ancorare sia i ruoli sia le competenze, consulta la metodologia TalentUp e il nostro European Salary Benchmark Report.

Fonti

• TalentUp. (2026). Database di annunci di lavoro TalentUp: requisiti di competenze e di laurea in un campione casuale di circa 31.000 annunci di lavoro in 17 paesi, gennaio–settembre 2026 [Dataset; analisi di TalentUp, ottobre 2026]. Vedi la metodologia sopra e la nostra metodologia.
• TalentUp. (2026). Premi per competenze e certificazioni negli annunci di lavoro dipendente, gennaio–settembre 2026. In Come aumentare il tuo stipendio: 8 leve di carriera e quanto vale ciascuna e AI Pay Premium 2027.
• Bone, M., Ehlinger, E., & Stephany, F. (2025). Skills or degree? The rise of skill-based hiring for AI and green jobs. Technological Forecasting and Social Change. https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0040162525000733. Sintesi: Oxford Internet Institute, https://www.oii.ox.ac.uk/practical-expertise-drives-salary-premiums-in-the-ai-sector-finds-new-oxford-study/
• Parlamento europeo & Consiglio dell’Unione europea. (2023). Direttiva (UE) 2023/970 volta a rafforzare l’applicazione del principio della parità di retribuzione tra uomini e donne per uno stesso lavoro o per un lavoro di pari valore attraverso la trasparenza retributiva e i relativi meccanismi di applicazione, articoli 4, 6, 9 e 10. https://eur-lex.europa.eu/eli/dir/2023/970/oj
• Mitra, A., Gupta, N., & Shaw, J. D. (2011). A comparative examination of traditional and skill-based pay plans. Journal of Managerial Psychology, 26(4), 278–296. https://doi.org/10.1108/02683941111124827
• Murray, B., & Gerhart, B. (1998). An empirical analysis of a skill-based pay program and plant performance outcomes. Academy of Management Journal, 41(1).
• Shaw, J. D., Gupta, N., Mitra, A., & Ledford, G. E. (2005). Success and survival of skill-based pay plans. Journal of Management, 31(1), 28–49. https://doi.org/10.1177/0149206304271376
• Sigelman, M., Fuller, J., & Martin, A. (2024). Skills-Based Hiring: The Long Road from Pronouncements to Practice. Burning Glass Institute e Harvard Business School Project on Managing the Future of Work. https://burningglassinstitute.org/research/skills-based-hiring-2024